Dari beberapa milis yangmembahas tentang dunia SDM, sering terlontar pertanyaan mengenai bagaimana kiat atau cara yangharus dilakukan oleh seorang manajer SDM ketika ada seorang karyawan yang menurut penilaiannya merupakan tenaga handal, berniat untuk mengundurkan diri atau ingin berkarir diluar perusahaan atau lebih tepatnya yang bersangkutan ingin keluar dari perusahaan. Pertanyaannya: apakah karyawan tersebut harus dipertahankan dengan konsekuensi perusahaan harus bernegosiasi atau melepaskannya juga dengan konsekuensi perusahaan harus merekrut karyawan baru yang mempunyai kompetensi minimal sama.
Seperti ada ungkapan bahwa “mempertahankan memang lebih sulit dari meraihnya” demikian juga ketika kita berhasil mendapatkan seorang karyawan yang handal dan mengembangkannya didalam perusahaan, kemudian karyawan tersebut setelah berkarier didalam perusahaan, menyatakan mengundurkan diri maka yaitu tadi sebagaimana tulisan diatas, perusahaan akan mendapatkan dilema, apalagi saat ini dimana dunia usaha demikian kompetitif tentu persoalan SDM handal merupakan hal yang utama bagi perusahaan. Kenapa demikian ? mari kita lihat beberapa pernyataan dari orang- orang yang berkompeten pada bidangnya :
“The only way we can beat the competition is with people”, kata Robert J. Eaton, chief Executive officer (CEO) Chrysler Corporation, produsen mobil terkemuka di Amerika Serikat (AS). Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa meskipun kita dewasa ini berada di era teknologi canggih, peran Sumber Daya Manusia (SDM) dalam menentukan keberhasilan perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Jeffrey Pfeffer (1994) memperkuat pernyataan Eaton dengan berargumentasi bahwa SDM merupakan sumber keunggulan daya saing yang “tak lekang oleh panas, tak lapuk oleh hujan”. Ia membandingkan kedudukan istimewa sumberdaya ini dengan sumber-sumber keunggulan daya saing lain yang kini semakin berkurang keampuhannya, seperti teknologi produk dan proses produksi. Sebagai contoh lain yaitu , perusahaan macam Xerox mampu menguasai pasar mesin fotokopi selama kurang lebih 13 tahun karena memiliki teknologi produk (first plain-paper copier) yang dipatenkan. Sekarang ini sulit sekali hal semacam itu diwujudkan mengingat daur hidup produk sudah semakin singkat sejalan dengan semakin pesatnya perkembangan teknologi. Artinya, produk yang tahun tertentu, misalnya, tergolong canggih, satu atau dua tahun mendatang mungkin sudah menjadi produk yang tradisional dan konvensional.
Sementara itu, SDM mampu bertahan karena mereka memiliki kompetensi manajerial, yaitu kemampuan untuk merumuskan visi dan strategi perusahaan serta kemampuan untuk memperoleh dan mengerahkan sumberdaya-sumberdaya lain dalam rangka mewujudkan visi dan menerapkan strategi perusahaan. Tentu saja kompetensi ini tidak dapat datang begitu saja melainkan harus ditumbuhkembangkan dengan melibatkan tidak hanya manajemen perusahaan tetapi juga SDM itu sendiri. Jadi, dalam proses penumbuhkembangan kompetensi manajerial, SDM adalah obyek sekaligus subyeknya. Namun SDM tidak akan termotivasi untuk berperan serta aktif dalam proses tersebut apabila mereka tidak memiliki komitmen terhadap perusahaan. Mengapa demikian? Yoash Wiener (1982) berpendapat bahwa dengan dimilikinya komitmen, maka SDM akan rela berkorban demi kemajuan perusahaan, bersedia memberikan perhatian yang besar pada perkembangan perusahaan dan memiliki tekat yang kuat untuk menjaga eksistensi perusahaan di dalam pasar. Salah satu perwujudannya adalah kesediaan SDM untuk berperan serta aktif dalam proses penumbuhkembangan kompetensi manajerial mereka.
Apakah komitmen itu? Charles O’Reilly (1989) mendefinisikannya secara sederhana sebagai ikatan psikologis seseorang terhadap suatu perusahaan. Ikatan ini, menurut Wiener (1982; 1988), tercipta karena adanya kepercayaan (belief) yang bersangkutan bahwa komitmen merupakan kewajiban moralnya terhadap perusahaan tempat ia bekerja. Kepercayaan tersebut membuat komitmen menjadi fleksibel, maksudnya dapat berpindah-pindah mengikuti kepindahan individu dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Ikatan psikologis juga dapat tercipta apabila nilai-nilai dan norma-norma yang dianut oleh seseorang sesuai dengan misi, tujuan, kebijakan dan gaya pengelolaan perusahaan tempat kerjanya. Namun, O’Reilly berpendapat bahwa kedua hal di atas tidak serta merta datangnya melainkan harus didahului oleh apa yang ia sebut sebagai compliance dan identification. Compliance adalah suatu kepatuhan individu terhadap keinginan perusahaan semata-mata karena yang bersangkutan ingin mendapatkan sesuatu dari perusahaan tersebut sedangkan Identification adalah suatu kebanggaan yang ada di dalam diri individu karena menjadi bagian dari perusahaan.
Yang menjadi pertanyaan kemudian adalah bagaimanakah cara membangun komitmen? Ada dua alternatif pendekatan yang dapat diterapkan. Pendekatan pertama dikembangkan oleh Wiener (1982; 1988). Ia mengatakan bahwa komitmen para pegawai perusahaan perlu dibangun sejak dini, yaitu mulai dari tahap rekrutmen dan seleksi. Pada tahap itu, perusahaan diharapkan hanya merekrut mereka yang memiliki kepercayaan bahwa komitmen merupakan kewajiban moral terhadap perusahaan tempat mereka bekerja atau mereka dengan nilai-nilai dan norma-norma yang sesuai dengan misi, tujuan, kebijakan dan gaya pengelolaan perusahaan.
Dalam hal perusahaan “terpaksa” untuk merekrut para pegawai baru yang tidak memenuhi kedua persyaratan tadi karena tidak ada pilihan lain atau karena sebab-sebab lain, maka perusahaan dianjurkan untuk mengadakan proses sosialisasi segera setelah proses rekrutmen dan seleksi berakhir. Proses sosialisasi ini dimaksudkan untuk memperkenalkan misi, tujuan, kebijakan dan gaya pengelolaan perusahaan serta kemudian mendorong para pegawai baru untuk menyelaraskan nilai-nilai dan norma-norma yang mereka anut dengan misi, tujuan, kebijakan dan gaya pengelolaan perusahaan. Tentunya apabila hingga proses sosialisasi berakhir masih terdapat perbedaan-perbedaan mendasar yang kiranya sangat sulit atau tidak mungkin diselaraskan di masa mendatang, maka perusahaan perlu menyarankan kepada yang bersangkutan untuk mengundurkan diri dari perusahaan.
Mungkin ada diantara para pembaca yang beranggapan bahwa pengunduran diri seperti itu sama artinya dengan pemborosan biaya-biaya rekrutmen, seleksi dan sosialisasi. Anggapan tersebut tidak salah tetapi Wiener mengingatkan bahwa mempertahankan seorang pegawai baru yang tidak memenuhi salah satu dari dua persyaratan di atas sama juga artinya dengan membuatnya terasing di dalam perusahaan. Dan apabila rasa keterasingan tersebut terus dipelihara, dikhawatirkan prestasi dan produktivitas kerja yang bersangkutan menjadi rendah.
Pendekatan kedua dikembangkan oleh Margaret Neale dan Gregory Northcraft (1988). Pendekatan ini mengemukakan tiga strategi membangun komitmen di dalam perusahaan. Strategi pertama adalah apa yang mereka sebut sebagai irreversibility yang pada dasarnya bertujuan untuk membuat keberadaan individu di dalam perusahaan menjadi permanen.
Caranya, misalnya, dengan menciptakan suatu sistem pensiun pegawai yang sedemikian rupa sehingga apabila seorang pegawai keluar dari perusahaan, maka dana pensiun yang telah ia kumpulkan selama masa kerjanya di perusahaan tersebut menjadi hangus (tidak dapat diuangkan). Cara lainnya adalah dengan memberikan bekal keterampilan atau keahlian yang sangat spesifik untuk satu perusahaan yang tidak akan mendatangkan nilai tambah bagi seorang pegawai dalam hal ia pindah ke perusahaan lain. Jika kita perhatikan dengan seksama, maka sesungguhnya penerapan strategi irreversibility dapat dikatakan merupakan sarana bagi terwujudnya compliance di kalangan para pegawai mengingat motivasi mereka tetap bertahan di dalam perusahaan adalah untuk memperoleh sesuatu atau tidak ingin kehilangan sesuatu dari perusahaan tersebut.
Strategi kedua adalah visibility, yaitu membuat segala kontribusi pegawai bagi keberhasilan perusahaan menjadi kasat mata. Cara yang lazim dilakukan: memberikan penghargaan (apakah itu dalam bentuk uang atau non uang) kepada (para) pegawai yang memiliki andil dalam pencapaian target keuntungan perusahaan. Kalau perlu penghargaan diberikan dalam suatu upacara yang dihadiri oleh seluruh jajaran perusahaan.
Yang diharapkan dari penerapan strategi tersebut adalah tumbuhnya rasa bahwa apa yang telah dilakukan berguna bagi kemajuan perusahaan. Tumbuhnya rasa seperti itu sangat penting karena merupakan cikal bakal berkembangnya identification diantara para pegawai.
Strategi ketiga adalah participative decision making yang memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk berperan serta aktif dalam proses pengambilan keputusan. Edward Lawler III (1988) menyebutnya sebagai parallel suggestion di mana para pegawai dimintakan saran-sarannya oleh para pengambil keputusan. Salah satu perwujudan strategi ini adalah dilaksanakannya program pengendalian mutu terpadu (total quality control) di dalam perusahaan yang memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk memberikan sumbang saran melalui gugus-gugus kendali mutu (quality circles) yang ada. Sama seperti strategi yang kedua, strategi participative decision making juga bertujuan untuk menumbuhkembangkan identification di kalangan para pegawai sejalan dengan semakin intensifnya keterlibatan mereka dalam pengambilan berbagai keputusan yang penting bagi perusahaan.
Membandingkan pendekatan Neale dan Northcraft dengan pendekatan Wiener, tampak adanya perbedaan yang mendasar pada sifat pendekatannya: pendekatan Wiener lebih bersifat preventif karena “mencegah” masuknya orang-orang yang tidak memiliki kepercayaan bahwa komitmen merupakan kewajiban moral terhadap perusahaan tempat mereka bekerja atau yang tidak memiliki kesesuaian nilai-nilai dan norma-norma dengan misi, tujuan, kebijakan dan gaya pengelolaan perusahaan, sementara pendekatan Neale dan Northcraft cenderung bersifat reaktif karena beranggapan tidak mungkin mencegah masuknya orang-orang yang tidak diinginkan oleh Wiener. Meski terdapat perbedaan, sesungguhnya kedua pendekatan tersebut dapat saling melengkapi. Bagaimana pun juga pencegahan tetap perlu dilakukan, namun dalam hal perusahaan “tidak memiliki pilihan lain” dan proses sosialisasi tidak mampu mengatasinya, maka pendekatan Neale dan Northcraft dapat diterapkan sehingga pemutusan hubungan kerja serta pemborosan biaya-biaya rekrutmen, seleksi dan sosialisasi dapat dihindari.
Seperti kita ketahui bersama bahwa seringnya terjadi perselisihan di dalam perusahaan merupakan sesuatu yang amat mengganggu kegiatan operasional perusahaan, banyak hal yang selalu menjadi pemicu permasalahan antara karyawan dan perusahaan, untuk itu perlunya suatu proses mediasi yang dilakukan agar dapat meredam terjadinya perselisihan tersebut. Proses mediasi inilah yang kemudian disebut sebagai Hubungan Industrial. Kegiatan yang berkaitan dengan Hubungan Industrial di dalam sebuah Perusahaan bisa dikatakan lebih dari sekedar dari hal-halyang berkaitan dengan pengelolaan organisasi perusahaan itu sendiri. Perkembangan yang berkaitan dengan Hubungan Industrialmerupakan cerminan adanya perubahan-perubahan dalam sifat dasar kerja di dalam suatu masyarakat (baik dalam arti ekonomi maupun sosial) dan adanya perbedaan pandangan mengenai peraturan perundangan undangantentang ketenagakerjaan. Kegiatan Hubungan Industrial dapat dijelaskan, yaitu “meliputi sekumpulan fenomena, baik di luar maupun di dalam tempat kerja yang berkaitan dengan penetapan dan pengaturan hubungan ketenagakerjaan”. Namun, sulit untuk mendefinisikan istilah “Hubungan Industrial” secara tepat yang dapat diterima secara universal. Memang muncul pernyataan yang mendefinisikan “Hubungan Industrial” dikaitkan dengan laki-laki, bekerja penuh waktu, mempunyai serikat buruh, pekerja kasar di unit pabrik besar yang menetapkan tindakan-tindakan pengendalian, pemogokan, dan perundingan bersama.
Namun, di Indonesia Hubungan Industrial ternyata berkaitan dengan semua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja di suatu perusahaan tanpa mempertimbangkan gender, keanggotaan dalam serikat pekerja/serikat buruh, dan jenis pekerjaan. Hubungan Industrial juga seharusnya tidak dilihat hanya dari persyaratan peraturan kerja organisasi yang sederhana, tetapi juga harus ditinjau dari hubungan sosial, politik dan ekonomi yang lebih luas ( dipandang secara komprehensif). Dengan kata lain Hubungan Industrial harus dipadukan dengan bidang sosial, politik dan ekonomi, ketiganya tidak dapat dipisahkan satu sama lain atau masing-masing tidak dapat berdiri sendiri. Di dalam Undang-undang ketenagakerjaan no.13 tahun 2003 pasal 16disebutkan bahwa pengertian dari Hubungan Industrial adalah sistem Hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh dan pemerintah didasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-undang 1945.
Secara sederhana, pengertian mengenai Hubungan Industrial adalah sebuah sistem hubungan yang terbangun atau terbentuk antara para pelaku proses produksi barang dan/atau jasa, baik internal maupun eksternal perusahaan.Pihak-pihak yang terkait di dalam hubungan ini terutama adalah pekerja, pengusaha, dan pemerintahyang kemudian diistilahkan sebagai tripartit. Dalam proses produksi pihak-pihak yang secara fisik sehari-hari terlibat langsung adalah pekerja/buruh dan pengusaha (operator), sedangkan pemerintah terlibat di dalam hal-hal tertentu saja terutama yang berkaitan dengan atau sesuai kewenangannya (regulator).
Hubungan Industrial berawal dari adanya hubungan kerja yang lebih bersifat individual antara pekerja dan pengusaha. Pengaturan hak dan kewajiban pekerja diatur melalui perjanjian kerja yang bersifat perorangan. Perjanjian kerja ini dilakukan pada saat penerimaan pekerja, antara lain memuat ketentuan mengenai waktu pengangkatan, persoalan masa percobaaan, jabatan yang bersangkutan, gaji (upah), fasilitas yang tersedia, tanggungjawab, uraian tugas, dan penempatan kerja. Di tingkat perusahaan pekerja dan pengusaha adalah dua pelaku utama dalam kegiatanHubungan Industrial. Dalam Hubungan Industrial baik pihak perusahaan maupun pekerja/buruh mempunyai hak yangsama dan sah untuk melindungi hal-hal yang dianggap sebagai kepentingannya masing-masing juga untuk mengamankan tujuan-tujuan mereka, termasuk hak untuk melakukan tekanan melalui kekuatan bersama bila dipandang perlu.Di satu sisi, pekerja dan pengusaha mempunyai kepentingan yang sama, yaitu kelangsungan hidup dan kemajuan perusahan, tetapi di sisi lain hubungan antar keduanya juga mempunyai potensi konf1ik, terutama apabila berkaitan dengan persepsi atau interpretasi yang tidak sama tentang kepentingan masing-masing pihak. Hubungan industri melibatkan sejumlah konsep, misalnya konsep keadilan dan kesamaan, kekuatan dan kewenangan, individualisme dan kolektivitas, hak dan kewajiban, serta integritas dan kepercayaan.Sementara itu, fungsi utama pemerintah dalam Hubungan Industrial adalah mengadakan atau menyusun peraturan dan perundangan ketenagakerjaan agar hubungan antarapekerja dan pengusaha berja1an serasi dan seimbang, dilandasi oleh pengaturan hak dan kewajiban yang adil. Di samping itu pemerintah juga berkewajiban untuk menyelesaikan secara adil perselisihan atau konflik yang terjadi. Pada dasarnya, kepentingan pemerintah juga untuk menjaga kelangsungan proses produksi demi kepentingan yang lebih luas.
Tujuan akhir pengaturan Hubungan Industrial adalah untuk meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan pekerja maupun pengusaha. Kedua tujuan ini saling berkaitan, tidak terpisah, bahkan saling mempengaruhi. Produktivitas perusahaan yang diawali dengan produktivitas kerja pekerjanya hanya mungkin terjadi jika perusahaan didukung oleh pekerja yang sejahtera atau mempunyai harapan bahwa di waktu yang akan datang kesejahteraan mereka akan lebih membaik.
Sementara itu kesejahteraan semua pihak, khususnya para pekerja, hanya mungkin dapat dipenuhi apabila didukung oleh produktivitas perusahaan pada tingkat tertentu, atau jika ada peningkatan produktivitas yang memadai, yang mengarah ke tingkat produktivitas sesuai dengan harapan pengusaha. Sebelum mampu mencapai tingkat produktivitas yang diharapkan, semua pihak yang terkait dalam proses produksi, khususnya pimpinan perusahaan, perlu secara sungguh-sungguh menciptakan kondisi kerja yang mendukung. Kunci utama keberhasilan menciptakan Hubungan Industrial yang aman dan dinamis adalah komunikasi. Untuk memelihara komunikasi yang baik memang tidak mudah, dan diperlukan perhatian secara khusus. Dengan terpeliharanya komunikasi yang teratur sebenarnya kedua belah pihak, pekerja dan pengusaha, akan dapat menarik manfaat besar.
Faktor penunjang utama dalam komunikasi ini adalah adanya interaksi positif antara pekerja
dan pengusaha. Interaksi semacam ini apabila dipelihara secara teratur dan berkesinambungan
akan menciptakan sa1ing pengertian dan kepercayaan. Kedua hal tersebut pada gilirannyaakan merupakan faktor dominan dalam menciptakan ketenangan kerja dan berusaha atauindustrial peace.
Bagi pekerja, komunikasi dapat dimanfaatkan untuk mengetahui secara dini dan mendalam
tentang kondisi perusahaan serta prospek perusahaan di masa yang akan datang. Disamping
itu, pekerja juga dapat menyampaikan berbagai pandangan mereka untuk membantumeningkatkan kinerja perusahaan. Hal semacam ini perlu ditanggapi secara positif olehmanajemen, agar sekaligus merupakan pengakuan dan penghargaan bagi para pekerja yangpeduli terhadap nasib perusahaan.Sementara itu bagi manajemen atau pengusaha komunikasi pasti memiliki nilai positif. Disampingadanya keterlibatan atau partisipasi dari pekerja terhadap nasib perusahaan, manajemen juga dapatmengetahui sejak dini "denyut nadi" para pekerjanya, hingga pekerja di tingkat paling bawah.Dengan demikian manajemen dapat mengambil langkah penyelesaian masalah secara dini dandapat mencegah agar masalahnya tidak menjadi lebih besar.
Prasyarat untuk dapat membina komunikasi adalah bahwa pimpinan unit kerja atau satuan kerja,
apapun fungsinya, pada dasarnya juga adalah pimpinan sumber daya manusia di unit atau satuan
kerja yang bersangkutan. Komunikasi tidak mungkin hanya dilakukan oleh satuan kerja/pimpinan
SDM (direktur eksekutf, para manajer, atau manajer divisi, dsb) tanpa adanya kepedulian dari
semua lini yang ada di perusahaan. Oleh karena itu pembinaan SDM pada umumnya, dankhususnya Hubungan Industrial, harus menjadi kepedulian semua pimpinan di setiap tingkat.
Untuk itu, Hubungan Industrial perlu dipahami oleh semua tingkat pimpinan, bukan hanyapimpinan SDM atau personalia semata-mata agar ketenangan kerja dan ketenangan berusaha yangmenjadi tujuan antara dalam menciptakan Hubungan Industrial yang aman dan dinamis dapatterwujud. Ketenangan kerja dan berusaha dapat dilihat dari adanya indikator bahwa terjadi
hubungan kerja yang dinamis antara manajemen dan pekerja atau serikat pekerja.
Hubungan Industrial selalu bersifat kolektif dan meliputi kepentingan luas. Oleh karena itu, untuk
mencapai tujuannya sarana Hubungan Industrial juga bersifat kolektif. Sarana utama hubungan
industrial dapat dibedakan menjadi dua kelompok. Pertama, pada tingkat perusahaan ialah serikat
pekerja/serikat buruh, Kesepakatan Kerja Bersama/Perjanjian Kerja Bersama, PeraturanPerusahaan, lembaga kerjasama bipartit, pendidikan, dan mekanisme penyelesaian perselisihan
industrial. Kedua, sarana yang bersifat makro, yaitu serikat pekerja/serikat buruh, organisasi
pengusaha, lembaga kerjasama tripartit, peraturan perundang-undangan, penyelesaian perselisihan industrial, dan pengenalan Hubungan Industrial bagi masyarakat luas.
Ada 9 (sembilan) permasalahan yang sering timbul dan memicu konflik didalam perusahaan antara pekerja dan pengusaha, kesembilan itu adalah :
1. Solidaritas terhadap sesama pekerja yang dinilai telah diperlakukan secara kurangadil oleh perusahaan;
2. Perbedaan persepsi tentang perundangan dan peraturan pemerintah;
3. Menuntut kepala personalia yang dinilai bersikap keras terhadap pekerja/buruh danberpihak pada perusahaan dan diminta agar mundur;
4. Perubahan manajemen perusahaan yang dinilai tidak memperhatikan kepentingandan kesejahteraan pekerja;
5. Menuntut adanya transparansi perusahaan (terutama berkaitan dengan keuntunganperusahaan yang mungkin dapat menjadi bagian pekerja/buruh dalam bentuk upahyang lebih tinggi atau peningkatan kesejahteraan);
6. Pelaksanaan peraturan uang pesangon; perusahaan dianggap tidak terbuka tentangkeuntungan perusahaan;
7. Kecurigaan mengenai adanya penyalahgunaan dana Jamsostek;
8. Ketidaksabaran pekerja dalam menunggu hasil perundingan; atau
9. Tuntutan-tuntutan baru lainnya yang muncul seiring dengan meningkatnya pengetahuan pekerja tentang hak-hak mereka setelah SP-TP terbentuk di tempatkerja mereka.
Dengan demikian jika kita telah mengetahui secara jelas mengenai permasalahan-permasalahan itu, maka sudah sewajarnya kita selaku pengelola SDM Perusahaan sudah dapat mengantisipasi agar masalah itu tidak timbul dan kita bisa bekerja dengan tenang, untuk itu sebaiknya kita harus mengetahui bahwa ada beberapa Kepmen dan Undang-undang yang dapat mendukung proses permasalahan dalam Hubungan Industrial, yaitu :
1. Undang- Undang No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh.
2. Kepmenakertrans No.16/Men/2001, tentang tatacara pencatatan SP/SB
3. Kepmenakertrans No.201/Men/2001, tentang keterwakilan dalam kelembagaan Hubungan Industrial
4. Kepmenakertrans RI No.Kep-255/Men/2003, tanggal 9 Desember 2003 tentang tatacara pembentukan dan susunan keanggotaan lembaga kerjasama Bipartit
5. Kepmenakertrans RI No.Kep-255/Men/2003, tanggal 8 April 2004 tentang tatacara pembuatan dan pengesahan peraturan perusahaan serta pembuatan dan pendaftaran perjanjian kerja bersama.
Selain itu ada norma-norma dalam Hubungan Industrial, yaitu :
1. Makro minimal, adalah ketentuan normatif yang mengatur mengenai hak dan kewajiban pekerja dan pengusaha, makro minimal ini adalah undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan pemerintah dan turunannya.
2. Makro kondisional, adalah perjanjian/peraturan antara organisasi dan karyawan yang mengatur hubungan kerja.
Dengan kedua jenis makro diatas, jelaslah bahwa norma ini diberlakukan dalam kaitan Hubungan Industrial dengan melihat tempat dan waktu serta mekanisme atau sistem yang ada dan terjadinya proses dalam menyelesaikan perselisihan yang terjadi didalam perusahaan.
Ada sebuah ungkapan yang sering kita dengar yaitu “kegagalan adalah guru terbaik” atau ada juga yang mengatakan bahwa “kegagalan adalah sukses yang tertunda”, apapun istilah yang digunakan pada prinsipnya adalah bahwa setiap kegagalan akan memberikan inspirasi baru untuk menemukan sesuatu yang baru lagi dan bagi setiap orang yang telah mencoba sesuatu namun selalu mengalami kegagalan untuk mencapaitujuannya, sering dimotivasi dengan untuk terus mencoba dan mencoba. Memang semua berkaitan dengan sikap atau mental dalam menghadapi kegagalan, sikap pantang menyerah adalah inti dari orang yang selalu berhasil dalam hidupnya dan yang paling terkenal akan kegagalannya dan selalu dijadikan inspirasi orang untuk berbuat sesuatu adalah Thomas Alfa Edison, seperti diketahui beliau dapat menemukan lampu pijar setelah mencoba dan gagal berulang-ulang hingga mengalami kegagalan sebanyak dua ribu kali, sebuah jumlah yang mungkin bisa ditiru setiap orang namun akhirnyasebuah keberhasilan yang fenomenal kala itu, hasil karyanya tersebut masih kita nikmati sampai saat ini.
Entah karena didasarkan atas kesuksesan Thomas Alfa Edison kemudian muncul sebuah ungkapam bahwa kegagalan akan membawa kita pada sebuah kesuksesan. Sukses atau keberhasilan itu bukan karena terus mencoba dan mendapati kesalahan yang sama, tetapi sukses dan keberhasilan itu dapat kita raih karena mampu mengatasi masalah yang terus timbul setiap kali mencoba dan masalah yang timbul berbeda dari yang sebelumnya, demikian secara terus menerus kita akan menemukan masalah yang berbeda setiap kali kita mencoba dan secara terus menerus juga kita mampu mengatasi masalah hingga pada titik tertentu kita mencapai tujuan yang dikehendaki. Namun yang akan kita bahas kali ini adalah yang sebaliknya dari uraian diatas yaitu bahwa didalam hidup kita sehari-hari cenderung mengalami sikap-sikap yang tidak kita sadari sering membuat kita mengalami kegagalan, terutama dalam berinteraksi dengan lingkungan, hal ini berkaitan dengan tugas kita selaku pengelola perusahaan yang selalu harus setiap berinteraksi baik di lingkungan perusahaan maupun di luar perusahaan.
Bagaimana dengan saatini ketika kitaberada didalam sebuahperusahaan dan kita diberi tanggung jawab untuk mengelolanya karena semakin besar tanggung jawab seseorang di dalam perusahaan, semakin banyak tanggung jawab yang harus kita emban, agar perusahaan dapat terus berjalan dengan lancar. Selain pekerjaan yang harus dikelola dengan baik, maka hubungan dengan para rekan kerja, atasan dan bawahan juga merupakan hal yang harus dibina sebaik-baiknya. Untuk membina hubungan baik, diperlukan sikap yang mumpuni sesuai dengan lingkungan pekerjaan kita, baik budaya maupun adat istiadat disekitarnya.
Adakalanya kita tidak menyadari bahwa ada sikap-sikap kita yang ternyata menjadi hambatan utama dan akhirnya membuat kita mengalami kegagalan, untuk itu ada baiknya kita mengetahui akan beberapa sikap yang harus kita kelola dengan baik, agar dapat menunjang aktifitas kita sehari-hari didalam perusahaan dalam mengelola pekerjaan dan bagaimana kita akan berhasil membangun hubungan dengan orang lain. Hubungan interaksi antar manusia sangat dipengaruhi oleh sikap kita masing-masing karena sikap-sikap inilah yang seringkali membuat orang gagal dalam pekerjaannya. Untuk itu mari kita lihat ada sebelas sikap yang harus mampu kita kelola dengan baik dan tidak kita lakukan secara berlebihan, yaitu :
1.Arogansi : satu sikap dari seorang indvidu yang merasa bahwa hanya dirinya saja yang paling benar dalam melakukan sesuatu sementara apa yang dilakukan oleh orang lain dianggap tidak benar atau salah. Orang yang mempunyai sikap seperti ini, sering juga apabila melekat pada seorang atasan, akan dikonotasikan otoriter dan akibatnya tidak dapat bekerja dalam sebuah teamwork, seringkali akan ditinggalkan oleh rekan-rekannya maupun bawahannya.
2.Melograma : Sikap yang ditunjukkan dapat disamakan dengan selebritis, karena cenderung selalu ingin menjadi pusat perhatian bagi lingkungannya, baik bagi rekan-rekannya maupun atasan yang bersangkutan. Kecenderungan dinilai sebagai orang yang hanya mencari popularitas saja akibatnya dalam pekerjaannya tidak bisa fokus terhadap apa yang menjadi tanggung jawabnya.
3.Volatility : Sikap ini menyangkut kepada orang yang tingkah lakunya sulit ditebak, karena dalam sehari-hari biasanya melakukan tindakan atau bersikap sesuai mood-nya, terkadang orang ini sepertinya suka-suka sendiri atau semaunya sendiri dalam melakukan sesuatu sehingga akan mengakibatkan tidak matchnya apa yang dilakukan dengan yang diinginkan orang lain atau timnya.
4.Excessive Caution : Sikap ini adalah menyangkut atas adanya rasa takut dalam mengambil keputusan, hal ini biasanya juga karena terlalu banyaknya mengambil bahan pertimbangan atau juga ragu-ragu atau bisa juga karena takut akan resiko. Sikap ini mengakibatkan lambannya proses kegiatan atau dapat juga akan menghambat semua aktifitas perusahaan dan cenderung safety player
5.Habitual Distrust : sikap ini orientasinya kepada hal yang selalu curiga ke orang lain, rasa tidak percaya yang muncul mengakibatkan tidak lancarnya hubungan antar rekan kerja, terlebih lagi akan semakin menyulitkan apabila seorang atasan mempunyai sikap ini dampaknya, seorang karyawan atau bawahan akan takut melakukan sesuatu karena selalu akan dicurigai.
6.Aloofness : sikap ini adalah cenderung untuk mengasingkan diridan sulit dihubungi serta tidak ingin berkomunikasi dengan orang lain, atau dengan kata lain hanya ingin bekerja sendiri sehingga sikap ini bisa dikatakan atau sering dengan istilah introvert.
7.Mischievousness : Sikap yang berorientasi layaknya seorang pemberontak karena bagi orang seperti ini, peraturan dibuat untuk dilanggar, sehingga cenderung tidak disiplin, urakan dan tidak mau diatur, selain itu dampaknya adalah sikap orang ini akan menularkan atau mudah dicontoh orang lain.
8.Eccentricity : Sikap iniberorientasi selalu ingin berbeda, sehingga terkadang dianggap aneh oleh orang lain atau sikap seperti ini cenderung melawan arus sehingga adakalanya dikatakan tidak normal pemikirannya karena itu orang seperti ini tidak dapat bekerja secara tim.
9.Passive Resistance : Sikap ini menyangkut sebuah keyakinan yang ada pada seseorang, kecenderungannya merasa tidak yakin dengan apa yang dia katakan atau dengan kata lain sebenarnya dia tidak yakin dengan ide yang dimunculkan oleh dirinya sendiri, sering orang ini hanya bisa melemparkan pemikirannya namun dia tidak tahu harus mulai darimana.
10.Perfectionism : sikap inimenyangkut keinginan seseorang akan sebuah kesempurnaan, artinya jika bekerja harus tidak ada kesalahan sedikitpun sehingga orang seperti ini tidak toleran terhadap kesalahan akibatnya apapun pekerjaan yang dilakukan kebanyakan dianggap salah, hanya sedikit yang benar.
11.Eagerness to please : sikap ini lebih cenderung mengejar popularitas dalam setiap situasi terkadang orang-orang menyebutnya cari muka atau sok pahlawan atau juga ingin keberadaannya harus diperhatikan sebagai sosok yang penting dalam setiap kegiatan.
Dari sebelas sikap diatas adakah sikap yang sering kita rasakan setiap hari muncul dalam aktifitas kita dalam mengelola pekerjaan atau kita merasa bahwa sikap kita sudah benar dan merasa tidak yang mengkomplain kita atas sikap itu, atau karena kita melakukan sesuatu tanpa kita sadari sepenuhnya bahwa itu merupakan sikap yang akan membawa kegagalan dalam pekerjaan kita,sebaiknya kita mampu mengevaluasi diri dan jika merasakannya maka kelolalah dengan baik.
Disisi lain, sebagai pengelola SDM perusahaan maka kesebelas sikap diatas bisa dijadikan acuan dalam meningkatkan kinerja para karyawan karena hambatan-hambatan dari sikap-sikap karyawan sedini mungkin harus segera diminimalisir atau paling tidak kita sudah mengetahui dari awal tentang sikap karyawan pada saat rekruitmen dan tentu saja bagaimana kita menyikapi atas setiap sikap karyawan sebagai upaya perbaikan karena kegagalan yang dialami karyawan tentu juga adalah kegagalan kita…..
Ketika kita berbicara akan sebuahperusahaan maka ada hal-hal yang harus kita cermati dari perusahaan itu atau misalkan kita ingin melihat apakah sebuah perusahaan dapat dikategorikan perusahaan yang baik, tentunya kita harus objektif dalam menilai untuk itu kita wajib mempunyai tool yang jelas agar penilaian tidak bersifat subjektif ataupun berdasarkan pada suka dan tidak suka yang dikarenakan oleh sesuatu yang membuat kita tidak bisa secara netral menilai. Sebagai orang yang berkecimpung pada bidang pengelolaan SDM perusahaan, ketika diberi tugas untuk menilai perusahaan lain maka seperti biasanya ketika sebuah perusahaan ingin melakukan banding (compare) terhadap kompetitornya maka harus ada ukuran-ukuran yang jelas sehingga ketika data itu didapat selayaknya perusahaan mengevaluasi secara komprehensif akan posisi kompetitornya. Sementara itu disisi yang lain ketika kita diberi tanggung jawab untuk mengelola sebuah perusahaan yang baru, tentunya tidak hanya infrastruktur fisik saja yangdibangun atau dipersiapkan akan tetapi yang bersifat non fisik juga harus dipersiapkan, untuk itu tool yang harus dimiliki agar arah pengelolaan perusahaan sesuai dengan keinginan kita akan dapat terwujud dikemudian hari.
Adapun tool yang yang digunakan adalah apa yang disebut dengan 7 S yaitu :
Strategic (strategi), Perusahaan tentu harus punya strategi yang tepat dan biasanya strategi untuk jangka menengah dan panjang, sementara yang dimaksud disini bahwa setiap perusahaan tentu mempunyai Rencana Strategik (Renstra) yang dituangkan dalam tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
Structure (struktur), didalam perusahaan tentunya mempunyai organisasi yang jelas, hal ini untuk membedakan fungsi kerja dari masing-masing jabatan begitu juga bentuk wewenang serta tanggung jawab yang jelas dan adanya hubungan sinergis antar jabatan sebagai upaya menjalankan perusahaan secara bersama-sama.
System (sistim), sebuah perusahaan tentu harus mempunyai prosedur atau langkah kerja yang baku dan prosedur ini merupakan pedoman yang harus dilakukan pada setiap kegiatan didalam perusahaan, untuk menunjang agar operasional dapat berjalan secara lancar, hal ini juga untuk mencegah terjadinya penyimpangan yang nantinya akan mengakibatkan kerugian di perusahaan.
Skill (keahlian), sebuah perusahaan tentunya mempunyai kapabilitas dan kompetensi untuk berusaha atau menghasilkan sebuah produk dan untuk menunjang produk yang baik tentu diperlukan juga keahlian yang spesifik agar menjadi perusahaan yang terunggul.
Share Values (Nilai-nilai budaya kerja), ada nilai-nilai yang harus menjadi pegangan dalam kegiatan operasional perusahaan dan nilai-nilai inilah sebagai kredo perusahaan dan menjadi “pegangan” setiap karyawan atau landasan prilaku karyawan dalam bekerja.
Staff ( Sumber Daya Manusia ), point ini menjelaskan bahwa sudah seharusnya setiap perusahaan menjadikan SDM sebagai sesuatu yang menjadi keunggulan untuk itu adalah tugas perusahaan melakukan maintenance SDMnya melalui pengembangan secara kontinyu.
Style (gaya kepemimpinan), maju tidaknya sebuah perusahaan dapat tercermin dari gaya pemimpinan yang diterapkan oleh para pengelola perusahaan terutama yang berada dilini paling atas, cara dan metode pendekatan yang digunakan oleh para pimpinan merupakan kunci keberhasilan dalam mengelola perusahaan.
Dengan mengkaji lebih dalam mengenai tujuh es ini maka setidaknya akan memberikan gambaran kepada kita tentang apa yang harus kita lakukan dalam mengelola perusahaan, memang bukan perkara mudah untuk menerapkan ketujuh es diatas karena dibutuhkan banyak pikiran dan waktu serta biaya yang tidak sedikit agar ketujuh es dapat terwujud minimal adalah secara konseptual perusahaan sudah memilikinya, dengan demikian maka minimal perusahaan sudah mempunyai atau melangkah dengan jangkauan pandangan kedepan. Ada hal yang menjadi prinsip yang harus kita gunakan sebagai acuan yaitu mari kita berbuat atau bertindak terlebih dahulu karena dengan demikian kita akan mengetahui bahwa apa yang kita lakukan sudah benar atau belum maksimal, yang jelas dengan proses perbaikan berjalan terus ( process improvement).
Bagi kita para pengelola SDM perusahaan tentunya sudah dapat mengambil peran yang benar-benar strategis untuk membangun ketujuh es diatas dan jika itu memang sudah tersedia maka akan memudahkan kita mengimplementasikan sesuai dengan peran kita sebagai pengelola SDM. Sebagai contoh adalah ketika perusahaan sudah mempunyai strategi kedepan maka kita harus membuat struktur organisasi yang sesuai dengan strategi perusahaan agar dengan struktur organisasi yang benar maka akan memudahkan membangun system (SOP) untuk masing-masing unit kerja selain itu kita juga harus mempersiapkan Sumber Daya Manusia (SDM) perusahaan agar dapat mendukung seluruh aktivitas perusahaan, yah memang bukan pekerjaan yang ringan namun tetap kita harus mampu melaksanakan itu dengan sebaik-baiknya.
Banyak perusahaan yang berjalan sekarang ini terutama perusahaan-perusahaan yang berbasis keluarga sangat kurang memperhatikan ketujuh es diatas, karena bagi mereka orientasinya lebih mementingkan keuntungan semata (profit oriented), selain itu membangun perusahaan dengan acuan tujuh es diatas tentunya juga memerlukan biaya yang tidak sedikit, sebenarnya jika nantinya akan lebih menangguk keuntungan lebih banyak kenapa tidak dicoba saja. Akan tetapi untuk perusahaan besar baik swasta maupun BUMN sudah menerapkan ketujuh es diatas karena bagi mereka dalam persaingan global seperti saat ini, mengelola perusahaan bukan semata mampu bertahan hidup tetapi juga harus unggul agar bisa bertahan lama, memang penerapan tujuh es diatas sudah banyak diimplementasikan oleh perusahaan besar walaupun tidak sesempurna atau seideal yang diinginkan…silahkan mencoba.
Rekrutmen karyawan adalah sebuah awal yang paling menentukan dari semua kegiatan pengelolaan SDM perusahaan, jika kita berhasil mendapatkan tenaga yang handal maka kedepan, pengelolaan SDM akan semakin mudah dalam proses operasional sehari-harinya, namun sebaliknya jika kita mendapatkan tenaga yang kurang baik maka tentunya akan berdampak pada proses berikutnya dan akan banyak menyita waktu untuk melakukan pembinaan secara kontinyu, agar mereka dapat berubah menjadi baik atau handal. Sebuah tantangan yang selalu timbul ketika kita mendapatkan tenaga baru adalah mengukur kinerja mereka sehari-hari, hal ini dilakukan untuk menentukan hasil kerja tim rekrut, apakah mereka berhasil atau tidak dalam proses rekrutmen yang dilakukan oleh mereka. Apapun hasil pengukuran kinerja yang dilakukan terhadap tenaga baru, tentunya akan memberikan masukan kepada para pengelola SDM untuk melakukan perbaikan-perbaikan dalam proses rekrutmen diwaktu yang akan datang (continoues improvement).
Harus kita sadari bahwa “tak ada gading yang tak retak”, ungkapan ini berlaku juga terhadap proses rekrutmen yang dilakukan oleh sebuah tim, baik itu yang dibentuk oleh Perusahaan itu sendiri ataupun diberikan kepada pihak ketiga untuk melaksanakannya. Ada pengaruh-pengaruh tertentu yang mengakibatkan proses rekrutmen tidak bisa berjalan secara utuh, pengaruh-pengaruh itu bisa datang dari internal maupun eksternal perusahaan ataupun dari personil tim rekruting itu sendiri, karena biasanya ada kepentingan-kepentingan yang harus dijalankan baik oleh tim maupun pribadi anggota tim. Kendala-kendala seperti ini akan mudah kita temukan pada proses rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan milik pemerintah namun tidak menutup kemungkinan juga pada perusahaan swasta akan tetapi untuk perusahaan swasta kita akan mengalami kesulitan dalam menelusurinya, karena tentu kita harus menghormati hak para pemilik perusahaan.
Setelah kita melihat sedikit bahasan diatas dan dikaitkan dengan pokok bahasan kita kali ini yaitu salah rekrut atau sering penulis istilahkan “gagal rekrut” atau juga ada istilah lainnya disebut dengan “terpaksa rekrut”. Secara manajemen perusahaan, kesalahan dalam merekrut akan mempunyai dampak terhadap kinerja perusahaan, karena perusahaan akan mempunyai beban untuk menanggung tenaga baru selama berada di perusahaan, oleh sebab itu banyak perusahaan yang merekrut karyawan baru dengan sistim kontrak jangka pendek atau diberikan masa percobaan dengan jangka waktu yang tidak terlalu lama, sementara untuk lapis-lapis bawah, banyak perusahaan yang memberikan pekerjaan kepada pihak ketiga (outsourching), walaupun semua diatur dalam UU ketenagakerjaan namun pada kenyataannya, banyak yang melanggar UU itu. Secara selintas persoalan ini seperti sebuah dilemma bagi perusahaan namun kenyataannya juga ketakutan akan salah rekrut dijadikan alasan juga oleh para pengusaha agar bisa melakukan kontrak kerja atau outsourching.
Persoalan yang muncul ketika kita salah merekrut adalah ada rasa “kasihan” kepada tenaga baru jika mereka harus diberhentikan ataupun kontrak kerjanya tidak diperpanjang, karena ada rasa kebersamaan dan kekeluargaan yang terjalin dalam proses sehari-harinya sehingga ini akan menimbulkan rasa “iba” dari para user tenaga tersebut dan melaporkan kepada para pengelola SDM perusahaan bahwa tenaga yang baru mempunyai kemampuan yang baik, dan ini tentu saja ini akan “membantu” untuk membiarkan tenaga baru tersebut berada terus di perusahaan. Bisa saja tindakan para user bisa kita benarkan sepanjang di satuan kerja user terus dilakukan pembinaan terhadap tenaga baru tersebut, tetapi sebaliknya apabila satuan kerja user tidak melakukan pembinaan maka tentunya akan menambah beban perusahaan, disinilah seluruh komponen yang ada di perusahaan selalu harus melakukan koordinasi dengan pihak pengelola SDM perusahaan, demikian juga sebaliknya para pengelola SDM perusahaan harus juga terus aktif untuk turun ke satuan-satuan kerja user tenaga baru, agar keberadaannya terpantau dengan baik.
Persoalan lain yang muncul adalah bahwa tenaga yang direkrut merupakan “titipan” dari para pemilik perusahaan baik itu perusahaan pemerintah (dalam hal ini para birokrat sebagai pembina teknis) maupun swasta ( dalam hal ini para owner ataupun kewenangan para pimpinan perusahaan), akibat para pengelola perusahaan tidak dapat menghindari tenaga “titipan” ini, tentunya kita akan bersyukur apabila tenaga titipan ini mempunyai kemampuan yang mumpuni tetapi yang sering terjadi adalah mereka yang masuk jalur ini adalah mereka yang tidak mau berkompetisi di dunia kerja, secara logika kemampuannya bisa diragukan dan lebih bahaya lagi, mereka ini tidak bisa diberikan pembinaan dikarenakan merasa bahwa mereka masuk perusahaan adalah sebagai mata dan telinga dari para owner, akibatnya kita terpaksa harus “memelihara” tenaga ini, mungkin dalam jangka waktu yang lama bahkan mungkin saja sampai pensiun. Memang dari pengalaman yang penulis pernah terlibat dalam “titip-menitip” ini, tidak semua yang menjadi “titipan” merupakan tenaga yang kurang handal, tetapi ada juga yang memang berkemampuan baik apalagi ditunjang dengan basic pendidikan berasal dari perguruan tinggi terbaik di negeri ini.
Hal lain yang menjadi batu sandungan dalam merekrut tenaga baru adalah besarnya gaji yang bakal diterima tenaga baru, tidak bisa menjamin bahwa yang bersangkutan bersedia bergabung dengan perusahaan, karena gaji atau penghasilan yang kompetitif akan bisa menghindari salah rekrut, artinya kita bisa menolak tenaga baru ketika para tenaga baru tidak mempermasalahkan besaran gajinya, atau mengatakan terserah perusahaan untuk memberikan besaran gajinya, tenaga seperti ini lebih cenderung, mengambil untuk masuk ke perusahaan dulu, baru setelah berjalannya waktu akan banyak melakukan tuntutan-tuntutan. Padahal saat sekarang perusahaan akan menghargai prestasi lebih dahulu baru ada pemberian penghargaan, yang dapat saja berupa kenaikan penghasilan, jadi begitu banyak permasalahan dalam proses kegiatan rekrut ini.
Selanjutnya agar kita tidak salah dalam melakukan rekrumen atau gagal dalam rekrutmen dan bukan terpaksa rekrut, maka perlu kita lakukan seleksi dengan melakukannya melalui uji kompetensi, ada beberapa kompetensi yang dapat dijadikan pegangan kita dalam merekrut, antara lain :
1.Fleksibelitas : adalah kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman
2.Menggunakan dan mencari Informasimotivasi dan kemampuan untuk belajar : adalah kompetensi tentang antusiasme untuk mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal.
3.Motivasi berprestasi : adalah kemampuan untuk mendorong inovasi; perbaikan berkelanjutan dalam kualitas dan produktivitas yang dibutuhkan untuk memenuhi tantangan kompetensi.
4.Motivasi kerja di bawah tekanan waktumerupakan kombinasi fleksibilitas,motovasi berprestasi,menahan stress dan komitmen organisasi yang membuat individu bekerja dengan baik dibawah permintaan produk-produk baru walaupun dalam waktu yang terbatas.
5.Kolaborasi : adalah kemampuan bekerja secara kooperatif di dalam kelompok yang multi disiplin; menaruh harapan positif kepada orang lain, pemahaman interpersonal dan komitmen organisasi.
6.Orientasi pelayanan kepada pelanggan : adalah keinginan yang besar untuk melayani pelanggan dengan baik; dan inisiatif untuk mengatasi hambatan-hambatan di dalam organisasi agar dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi pelanggan.
Kompetensi-kompetensi ini adalah kompetensi umum untuk seluruh lapisan, apabila kita akan merekrut tenaga manajerial tentu kompetensi diatas harus ditambah dengan kompetensi-kompetensi manajerial atau untuk tenaga-tenaga teknis, kompetensinya ditambah dengan kompetensi teknis, yang biasanya sudah ada didalam perusahaan dalam bentuk model kompetensi.
Proses rekrutmen adalah proses yang sarat dengan berbagai kepentingan banyak pihak walaupun kita tahu bahwa apabila yang menjadi inputnya sampah maka outputnya akan sampah juga, ini yang sebenarnya harus dimengerti oleh pihak-pihak yang merasa mempunyai kekuasaan, agar tidak terus memaksakan kehendaknya, demi kemajuan perusahaan itu sendiri.
Sering kita dengar bahwa sampai dengan saat ini tahun 2011,banyak lembaga pelatihan yang mengundang para pengelola SDM perusahaan untuk mengikuti sosialisasi mengenai Undang-undang Tenaga kerja no. 13 Tahun 2003, apakah ini memang kebutuhan atau peluang bisnis semata ataukah kedua-duanya. Sudah sekian tahun UU itu diberlakukan namun tetap saja masih banyak pertanyaan dan keluhan dari para pengelola SDM Perusahaan mengenai UU tersebut, seolah UU itu menjadi sesuatu yang kontroversial, sebenarnya banyak para pengelola SDM Perusahaan merupakan pendatang baru (new comer) dan baru mengenal UU tersebut sehingga wajar saja jika setiap waktu muncul pertanyaan dan keluhan dari mereka akan tetapi bukan berarti muka-muka lama sudah mengerti atau memahami isi UU, bisa saja mereka membuat keputusan sendiri dengan pemahaman yang terbatas.
Memang tidak dapat kita pungkiri bahwa pemahaman mengenai undang-undang tenaga kerja sering menimbulkan perbedaan dalam penafsirannya, apalagi jika ada para pengelola SDM yang berlatar belakang Sarjana Hukum maka sebuah pasal akan sering menjadi banyak pendapat dalam penafsirannya, sementara di lain fihak para penerbit bukupun tidak kalah sibuknya menerbitkan buku tentang turunan dari Undang-undang itu, buku ini memang banyak membantu dalam menafsirkan atau menjelaskan mengenai pasal-pasal dalam Undang-undang yang dinilai sering menjadi kontroversial, disisi lain juga kita menyadari bahwa pemahaman seseorang dalam menafsirkan setiap pasal akan berbeda jadi bagi seseorang bisa dikatakan jelas namun bagi orang lain sepertinya abu-abu saja, demikian seterusnya. Berbicara mengenai buku-buku turunan dari UU yang diterbitkan, sayangnya buku-buku itu tidak memuat seluruh isi dan pasal-pasal dari Undang-undang karena masih ada juga pasal-pasal yang belum ada turunannya ataupun ada semuanya maka bisa kita bayangkan seberapa tebal buku itu, dan akan menjadi mahal harganya.
Ada contoh sederhana dari pasal79 dan pasal 82 yang sering kita perdebatkan mengenai isi dari pasal tersebut dalam Undang-undang misalnya mengenai cuti karyawati yang mendapat cuti melahirkan apakah masih berhak mendapat cuti tahunan atau ada karyawan atau karyawati yang mendapat cuti melaksanakan Ibadah Keagamanaan juga masih mendapat cuti tahunan ? atau ada karyawan yang sakit berbulan-bulan masih berhak mendapat cuti tahunan. Untuk pertanyaan ini, jika penulis yang menjawab tentunya hak cuti hanya 1 kali dalam 1 tahun jadi apabila ada kepentingan karyawan memerlukan waktu yang lebih lama dari waktu cuti maka silahkan karyawan atau karyawati melaksanakannya sesuai kepentingannya dan itu diatur juga harus diatur oleh UU namun setelah itu yang bersangkutan tidak lagi mendapat hak cuti dalam tahun berjalan, mungkin saja pemikiran saya tersebut bisa diperdebatkan lagi. Asumsi pemikiran itu bisa dilogikakan bahwa tiak mungkin seorang karyawan atau karyawati bisa mendapat cuti berbulan-bulan jika semua peraturan cuti yang tertuang didalam Undang-undang itu harus diimplementasikan. Masih banyak lagi polemik mengenai isi Undang-undang itu seperti misalnya mengenai tenaga kontrak (PKWT/KKWT),outsourching, penerapan pemberian pesangon, dll, semua masih sering harus diperdebatkan terutama berkaitan antara adanya kepentingan karyawan dan pengusaha.
Adalah hal yang wajar ketika sebuah perusahaan merekrut tenaga HRD yang berlatar belakang pendidikan Sarjana Hukum, karena bagi perusahaan persoalan penafsiran UU menjadi kebutuhan utama perusahaan saat itu. Sebenarnya perbedaan penafsiran maupun perbedaan pandangan didasarkan pada sudut kepentingan masing-masing akan tetapi hal ini tidak perlu terjadi apabila di perusahaan sudah ada Perjanjian Kerja Bersama (PKB) atau Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) ataupun peraturan perusahaan yang mengatur semua dengan menginduk kepada UU dan biasanya PKB,KKB maupun peraturan perusahaan lebih detail dibanding UU, sementara untuk tenaga kontrak dibuat dengan sedemikian rupa dengan menuangkan pasal-pasal dalam UU untuk tenaga kontrak, sehingga kelak tidak ada perdebatan, yang penting seluruh isi kontrak tidak lebih rendah dari UU. Selanjutnya bukan berarti bahwa dengan direkrutnya seorang sarjana hukum oleh sebuah perusahaan menandakan bahwa perusahaan itu belum mempunyai perangkat peraturan yang dapat dijadikan landasan hubungan bipartit.
Dengan banyaknya masalah yang berkaitan dengan Hubungan Industrial seperti diatas maka diperlukan solusi yang komprehensif, agar tidak terjadi perdebatan yang tidak berujung,dan salah satu solusi yang paling baik adalah dengan membuat Perjanjian Kerja Bersama (PKB) atau Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) ataupun Peraturan Perusahaan(PP), pembuatan ini merupakan sebuah solusi yang terbaik agar tidak terjadi salah penafsiran UU, karena dengan adanya PKB/KKB atau PP merupakan landasan kita menyelesaikan masalah hubungan industrial dan merupakan kewajiban perusahaan untuk membuat itu. PKB/KKB ataupun PP semuanya mengacu kepada UU sebagai induknya dan tentunya isinya harus lebih detail dari UU atau dengan kata lain jika kita membuat PKB,KKB atau PP haruslah memuat turunan dari UU dengan bahasa yang mudah difahami secara logika ataupun nalar para karyawan. Seperti kita ketahui bahwa memang dalam membuat PKB/KKB atau PP haruslah melibatkan karyawan, paling tidak ada yang mewakili dalam hal ini biasanya diwakili oleh serikat pekerja (jika ada) namun jika belum ada serikat pekerja maka dimintakan perwakilan yang ditunjuk oleh seluruh karyawan.
Banyak perusahaan terutama dengan skala menengah kebawah dan merupakan perusahaan keluarga, biasanya perusahaan-perusahaan ini kurang memperhatikan perlunya PKB/KKB atau peraturan perusahaan sehingga ketika terjadi permasalahan antara Perusahaan dan karyawannya maka akan menimbulkan masalah yang didasarkan pada perbedaan penafsiran isi UU ketenagakerjaan, akibatnya terjadi ketegangan-ketegangan antara perusahaan dan karyawan yang kemudian membawa persoalan itu ke serikat pekerja dan akhirnya persoalan dimediasi atau diselesaikan oleh Dinas Tenaga Kerja setempat. Akan lebih repot lagi jika saat persoalan yang dimediasi oleh Disnaker tidak mempunyai titik temu sehingga harus dilanjutkan melalui Pengadilan Hubungan Industrial dan akan menjadi lebih repot lagi jika salah satu pihak tidak menerima putusan pengadilan maka perkaranya dapat diajukan ke Mahkamah Agung untuk pengajuan banding. Dengan demikian sebuah persoalan yang tadinya tidak terlalu rumit akan menjadi atau menyita perhatian serius untuk itu akan banyak waktu yang diperlukan untuk penyelesaiannya belum lagi biaya dan tenaga.
