Pelatihan dan Pengembangan dalam Manajemen Perubahan
Written on 18.39 by Ed's-HRM
Perubahan-perubahan yang dihadapi organisasi :
1. Meningkatnya komersialisasi
2. Meningkatnya Kompetisi
3. Kekuasaan konsumen
4. Kebutuhan akan rasa Tanggung Jawab dan Kontrol Pribadi/Indvidu
5. Kemajuan Teknologi
6. Pergeseran-pergeseran dalam Intervensi Pemerintah
7. Pengaruh-pengaruh Politik
8. Perubahan Sosial yang Fundamental
9. Perubahan Demografi.
Pemicu-pemicu perubahan :
1. Kerugian-kerugian Finansial
2. Menurunnya tingkat keuntungan
3. Meningkatnya kompetisi
4. Kehilangan pangsa pasar
5. Resesi di bidang industri
6. Pendayagunaan staf
Peran dan kontribusi Pelatihan dan Pengembangan
Ada dua model yang mengenai peran dan kontribusi Pelatihan dan Pengembangan dalam mengelola perubahan yaitu :
1. Kerangka kerja keseluruhan dalam mengelola perubahan
2. Desain untuk mengambil keputusan dalam aktivitas-aktivitas pelatihan pengembangan.
1. Kerangka kerja
Beberapa perubahan adalah sungguh minor dan hanya mempunyai konsekuensi yang relatif kecil,misalnya gaya rambut baru,mode berpakaian baru,atau mobil baru. Perubahan-perubahan lainnya seperti pindah rumah,menikah,ganti pekerjaan atau karier adalah lebih penting dan dilakukan barangkali dengan fikiran yang lebih panjang. Sekali keputusan untuk berubah diambil,keputusan itu biasanya akan menimbulkan sebuah komitmen dan antusiasme yang tinggi. Tetapi ada perubahan-perubahan lain yang bahkan lebih penting dalam kehidupan seseorang yang mengharuskan orang itu meninjau kembali kepercayaan dan nilai-nilai yang dimilikinya.
Kondisi-kondisi penting
Ada dua kondisi yang terdapat dalam semua perubahan yang dialami oleh individu yang menentukan dan menciptakan kurangnya perlawanan dan menghasilkan komitmen :
- Perubahan-perubahan itu dikontrol oleh individu itu sendiri; yaitu bahwa perubahan-perubahan itu terjadi sebagai konsekuensi sebuah keputusan pribadi.
- Individu-individu itu mengharapkan hasil-hasil yang bermanfaat;yaitu mereka percaya bahwa menerima perubahan akan membuat hidup mereka lebih baik,lebih bahagia,atau lebih memuaskan. Pelajaran yang dapat diambil kelihatannya adalah bahwa perubahan akan diterima oleh individu-individu dalam organisasi jika kondisi-kondisi tersebut ada.
Sebuah cara yang menarik untuk menampilkan satu dari kondisi-kondisi itu terdapat dalam formula berikut :
Perubahan terjadi ketika A B + C D > E F dan G H
Dimana :
A B = Manfaat-manfaat alternatif
C D = Ketidakpuasan saat ini
E F = Ramalan Energi
G H = Kesulitan-kesulitan Umumnya.
Apa yang dikatakan adalah bahwa perubahan akan diterima jika perubahan itu dipandang kemungkinan akan menghasilkan sebuah peningkatan yang bernilai lebih tinggi daripada usaha yang harus dikeluarkan untuk mencapainya. Ekspresi kondisi tersebut dalam formula diatas berdasarkan pada teori motivasi harapan,maka formula itu mempunyai kredibilitas akademis. Juga tersirat bahwa keputusan untuk berubah atau tidak adalah keputusan pribadi sehingga secara tidak langsung terdapat dukungan untuk kondisi pertama- kontrol individu,seperti juga halnya yang kedua-didapatkannya hasil-hasil yang bermanfaat.
Mengaplikasikan kondisi tersebut dalam organisasi
Dalam mengaplikasikan argumentasi ini untuk perubahan organisasi,kelihatannya hanya ada empat alasan mengapa anggota-anggota secara per orangan tidak ingin menerima perubahan :
- Mereka tidak mempunyai kemampuan untuk itu.
- Mereka tidak mengetahui perubahan itu.
- Mereka tidak mempercayai perubahan itu.
- Mereka tidak menyetujui perubahan itu.
Alasan yang pertama jelas merupakan isu langsung dari pelatihan dan pengembangan,yang akan dipelajari lebih detil dalam bagian berikut.
Alasan yang Kedua merupakan sebuah alasan yang sudah terlalu umum dalam organisasi. Seringkali mengelola pimpinan dan senior membuat keputusan-keputusan dan mengambil peraturan-peraturan atau strategi-startegi yang menuntut para individu untuk bersikap berbeda. Keputusan-keputusan, peraturan-peraturan,atau strategi-strategi ini dapat tidak dikomunikasikan sama sekali atau dilakukan dengan sangat tidak efektif. Ini mengakibatkan para staf terus bersikap dengan cara-cara yang telah ada dan gagal untuk mengangkat prilaku yang baru hanya karena mereka tidak menyadari persyaratan perubahan itu.
Alasan yang ketiga juga bukan suatu hal yang jarang. Komunikasi dalam arti memindahkan informasi sudah efektif,tetapi para staf tidak percaya bahwa organisasi mereka benar-benar menginginkan perubahan. Perasaan mereka adalah bahwa para manajer tidak benar-benar serius dan hanya ‘mengikuti pergolakan-pergolakan’ atau ‘hanya bicara saja’ tentang suatu konsep baru atau persyaratan legal.
Alasan yang keempat hanya mencerminkan kedua kondisi yang dijelaskan sebelumnya. Supaya para individu mau menerima suatu perubahan dan mempunyai komitmen,mereka harus merasa punya kontrol atas keputusan untuk mengubah dan yakin akan mendapatkan hasil-hasil yang bermanfaat. Kondisi pertama tidak harus selalu terjadi dalam semua kasus jika kondisi kedua jelas ada. Hal ini khususnya terjadi jika perubahan itu tidak berpengaruh terhadap kepercayaan dan sikap pribadi. Pada umumya perubahan akan lebih besar kemungkinannya diterima jika para individu tersebut ikut serta dalam pengambilan keputusan.
Sifat dasar keikutsertaan ini dapat bervariasi tergantung pada sifat dasar perubahan tersebut. Jika perubahan itu hanyalah perubahan minor yang tidak penting,misalnya seseorang mengubah gaya rambutnya,maka keikutsertaannya dapat terbatas pada tingkat intelektual. Jika perubahan itu merupakan suatu perubahan yang penting,contohnya diibaratkan dengan seseorang mengubah agama kepercayaannya,maka keikursertaan itu harus mengikutsertakan pengamatan akan kepercayaan dan nilai-nilai. Keikutsertaan ini juga mempunyai manfaat menangani alasan-alasan lainnya untuk tidak menerima suatu perubahan. Jika individu diikutsertakan,mereka akan mengetahui perubahan tersebut dan percaya bahwa para manajer serius soal itu. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinannya bagi mereka untuk menerima perubahan tersebut. Keseluruhan argumentasi ini diwakilkan dalam model yang diperlihatkan dalam gambar dibawah ini. Model tersebut mendemonstrasikan bahwa keikutsertaan adalah penting dan bahwa sifat dasar keikutsertaan akan bervariasi menurut sifat dasar perubahan.
Perubahan Prilaku Perubahan Prilaku
Minor Mayor
Keikutsertaan Pemikiran/ Keikutsertaan Emosional/
Intelektual yang tinggi Perasaan yang tinggi
Menggunakan Intervensi Pelatihan
Pada dasarnya,perubahan prilaku individu memerlukan dua kondisi yang harus dipenuhi :
- Proses belajar harus terjadi
- Harus ada motivasi untuk mengaplikasikan proses belajar itu.
Pencapaian kondisi pertama adalah peran yang jelas dan merupakan kontribusi fungsi pelatihan dan pengembangan. Kondisi ini juga menyinggung alasan pertama mengapa individu tidak mau menerima perubahan,yaitu kurangnya kemampuan.
Seperti diketahui bahwa sifat dasar intervensi pelatihan harus mencerminkan prinsip keikutsertaan dan mempunyai efek membangun rasa tanggung jawab,kemandirian,dan inovasi pribadi.Tetapi kerangka kerja seperti gambar diatas kelihatan jelas bahwa keikutsertaan semacam itu akan bervariasi menurut sifat dasar suatu perubahan tertentu. Intervensi pelatihan juga harus mencerminkan prinsip ini.
Fokus pelatihan dan pengembangan
Fokus pelatihan pada individu adalah pengembangan pengetahuan,keterampilan,dan sikap. Keseimbangan penekanan terhadap ketiga karakteristik ini mungkin akan mencerminkan sifat dasar perubahan yang diatur. Secara umum,perubahan-perubahan yang dapat diklasifikasikan sebagai perubahan minor mungkin akan memerlukan proses belajar yang berdasarkan pengetahuan,sedangkan perubahan-perubahan yang diklasifikasikan sebagai perubahan mayor akan memerlukan proses belajar yang difokuskan pada sikap. Argumentasi ini membentuk basis seperti pada Model di bawah ini. Model ini difokuskan pada hubungan antara pelatihan dan pengembangan dengan perubahan prilaku individu.
Perubahan Prilaku Minor Pelatihan
P
Penilaian Kinerja K e
e n
Atasan atau rekan baru t g
e e
Prosedur atau sistem baru r t
a a
Reorganisasi/Restrukturisasi m h
S p u
Peraturan-peraturan i i a
Organisasi yang penting k l n
a a
Perubahan Organisasi Mendasar p n
Perubahan Prilaku Mayor Pengembangan
Penjelasan Model
Model ini berfokus pada perubahan perilaku individu karena sampai saat sekarang pun perubahan prilaku individu ini masih tetap menjadi fokus pelatihan dan pengembangan. Perubahan perilaku juga masih merupakan fokus yang tepat dari intervensi-intervensi pelatihan yang didesain untuk membantu pelaksanaan pengelolaan perubahan. Tetapi model ini juga berlaku untuk tim-tim dan organisasi-organisasi secara keseluruhan. Menghasilkan dan mengatur perubahan pada tingkatan tim maupun organisasi juga melibatkan proses belajar dalam hubungannya dengan pencapaian pengetahuan,keterampilan dan sikap, dan memerlukan penekanan-penekanan yang berbeda menurut sifat dasar perubahan. Paragraf-paragraf berikut ini akan memberikan beberapa penjelasan tambahan.
Pelatihan dan Pengembangan
Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan dimaksudkan untuk mengilustrasikan perbedaan antara aktivitas-aktivitas pelatihan formal/tradisional dengan aktivitas-aktivitas yang memperhatikan pengembangan pribadi. Aktivitas-aktivitas tradisionil yang menggunakan metode-metode didaktik kemungkinan paling relevan untuk ujung ‘minor’ dari kontinuitas perubahan. Sebaliknya metode-metode seperti SAPA (self and peer assesment) yang berfokus pada pengembangan pribadi kemungkinannya akan paling efektif untuk perubahan-perubahan ‘mayor’
Perubahan-perubahan minor versus perubahan-perubahan mayor
Kontinuitas perubahan dari minor ke mayor dalam prakteknya agak sulit diaplikasikan karena definisi mengenai perubahan apa yang minor atau mayor terletak pada persepsi mereka yang terpengaruh. Suatu perubahan yang muncul dari mengadopsi program TQM,mungkin dipandang dan dialami sebagai perubahan mayor oleh beberapa orang,tetapi hanya merupakan perubahan minor oleh sebagian yang lain. Meskipun demikian,sebagai aturan umum,kemungkinan besar perilaku yang berhubungan dengan kepercayaan-kepercayaan,nilai-nilai,dan sikap-sikap individual akan merupakan sebuah perubahan mayor.
Beberapa contoh mungkin akan menolong untuk mengilustrasikan operasi dari kontinuitas perubahan :
Ø Penilaian kinerja
Ini barangkali hanya membutuhkan sedikit perubahan atau perubahan minor dalam prilaku. Individu hanya perlu mengetahui apa yang dibutuhkan,misalnya kenaikan 10 % sebagai target peningkatan kinerja.
Ø Atasan atau rekan-rekan baru
Ini biasanya berarti bahwa individu perlu bersikap dengan cara-cara yang sedikit berbeda tetapi sekali lagi hanya perlu mengetahui bagaimana cara-caranya.
Ø Sistem atau prosedur baru
Makin turun kebawah dalam kontinuitas perubahan. Individu-individu akan diminta untuk mengambil cara-cara baru dalam bersikap yang memerlukan pengetahuan dan pengembangan keterampilan baru yang ekstensif
Ø Reorganisasi/Restrukturisasi
Perubahan ini sekarang semakin mendekat pada perubahan perilaku mayor. Individu-individu mengalami perubahan peran dan tanggung jawab yang menyiratkan didapatkannya pengetahuan,keterampilan,dan barangkali sikap-sikap yang baru.
Ø Aturan-aturan organisasi yang penting
Di sini kita berada dalam sebuah situasi yang memerlukan perubahan-perubahan penting dalam perilaku yang cukup jauh dipengaruhi oleh nilai-nilai dan sikap-sikap pribadi. Maka perubahan ini menyiratkan sebuah perubahan mayor. Salah satu contoh adalah pengambilan peraturan-peraturan pemberian kesempatan kerja yang sama.
Ø Perubahan organisasi yang mendasar
Contoh-contoh meliputi organisasi-organisasi yang berpindah dari sektor publik ke sektor swasta atau dari sebuah organisasi berorientasikan produksi ke organisasi dengan filosofi pemasaran dan pelanggan. Perubahan semacam itu menyiratkan sebuah paradigma kerja baru bagi individu-individu yang terpengaruh dan oleh sebab itu diklasifikasikan sebagai perubahan mayor.
Contoh-contoh diatas jelas terlihat bergerak dalam kontinuitas perubahan dari minor ke mayor. Contoh-contoh tersebut juga membantu mengilustrasikan perbedaan antara pelatihan versus aktivitas-aktivitas pengembangan dan aplikasinya.
Pengatahuan,keterampilan, dan sikap
Pokok penjelasan terakhir adalah menyadari bahwa semua intervensi pengembangan SDM melibatkan karakteristik-karakteristik pengetahuan,keterampilan, dan sikap. Seperti kita ketahui bahwa aktivitas pelatihan yang paling sederhanapun akan mempunyai efek pada sikap-sikap individu terhadap organisasi,pekerjaan, dan proses belajar selanjutnya. Tetapi model tersebut lebih dimaksud untuk mengusulkan perbedaan pada penekanan ketimbang pada isi atau proses. Dalam kontinuitas perubahan,pengetahuan perlu ditekankan pada ujung perubahan minor,keterampilan pada batas pertengahan dan sikap pada ujung perubahan mayor. Hal ini merupakan pegangan yang benar dan bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai metode-metode dan cara-cara pendekatan yang akan digunakan.
Kontribusi keseluruhan dari Pelatihan dan Pengembangan
Fungsi pelatihan mempunyai sejumlah kontribusi yang dibuat untuk mengelola perubahan.
Kontribusi yang pertama dan barangkali paling penting adalah menjamin supaya isu-isu dan implikasi-implikasi ‘manusia’ diterima dan dimengerti oleh para pembuat keputusan organisasional. Kegagalan untuk melakukan ini sering kali merupakan alasan mengapa perubahan terencana tidak berhasil dan mengapa organisasi-organisasi sangat terlambat atau tidak efektif dalam menanggapi perubahan lingkungan mereka.
Kontribusi yang kedua terdapat dalam membantu para individu khususnya para manajer,mengembangkan kemampuan mereka untuk berhadapan dengan perubahan itu sendiri. Program-program pengembangan pribadi dan aktivitas-aktivitas pengembangan tim dapat didesain untuk mengembangkan kemampuan-kemampuan beradaptasi yang dibutuhkan agar tetap hidup dengan mudah dalan situasi ketidakjelasan dan ketidakpastian yang selalu menyertai perubahan. Program-program semacam itu dapat juga mendorong keberanian mengambil resiko dengan cara memberikan kesempatan untuk melakukan eksperimen dalam suasana suportif. Mempunyai kemampuan untuk mengambil resiko dalam situasi-situasi yang tidak pasti adalah hal yang berguna dalam menghadapi dan mengatur perubahan.
Kontribusi yang ketiga adalah peluang untuk pengembangan manajemen. Program-program yang dilaksanakan seharusnya selalu memberikan kemampuan pada para manajer untuk memenuhi tanggung jawab mereka dalam mengembangkan kemampuan para anggota staf mereka. Mengatur proses belajar yang terjadi dalam melakukan kerja merupakan sebuah komponen penting dalam sebuah organisasi belajar. Aktivitas ini memerlukan manajer-manajer yang merupakan pengembang-pengembang manusia yang efektif. Pelatihan juga menolong para manajer dalam aktivitas ini melalui dukungan mekanisme dan material-material yang tepat.
Kontribusi keempat juga dapat membentuk bagian dari pengembangan manajemen tetapi mempunyai aplikasi yang lebih luas. Kontribusi ini adalah memberikan kemampuan dan keterampilan dalam menggunakan proses-proses perubahan. Bagi para manajer dari semua tingkatan,pelatihan yang tepat dapat mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menciptakan komitmen terhadap perubahan- hal yang penting dalam pengaturan perubahan. Aktivitas-aktivitas Pelatihan dapat memberikan kontribusi dalam mengatasi hambatan-hambatan untuk mengetahui,percaya, dan menyetujui dan kemampuan.
Kontribusi Kelima yang mungkin merupakan kontribusi yang paling jelas. Sering terjadi bahwa suatu perubahan tertentu akan menciptakan suatu kebutuhan akan pengetahuan dan keterampilan baru yang harus tersedia dalam organisasi untuk memberikan kemampuan pada individu supaya dapat terus bekerja secara efektif. Pelatihan dan pengembangan disini memberikan kontribusi melalui diagnosis kebutuhan pelatihan dan pelaksanaan strategi-strategi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mengelola perubahan tidak akan pernah dapat sempurna dan efektif kecuali bila terdapat pengaturan-pengaturan untuk mengembangkan kemampuan yang penting untuk memenuhi konsekuensi-konsekuensi sebuah perubahan yang terjadi.
Kontribusi keenam adalah fungsi yang tepat dan bermanfaat dari pelatihan dan pengembangan dalam mendukung dan memberikan kemampuan pada individu,kelompok, dan organisasi untuk secara teratur mengevaluasi kinerja mereka saat itu dan mengangkat kepala mereka diatas tembok supaya dapat mensurvei lingkungan operasi mereka.
