Banyak pernyataan yang sering kita dengar dan kita baca pada media-media berita bahwa ketertinggalan Negara kita dibanding Negara lain adalah Sumber Daya Manusia Indonesia yang masih kurang memadai atau masih lemah atau kurang secara kualitas namun unggul secara kuantitas sehingga bagaimana mengoptimalkan SDM yang ada ini menjadi unggul dalam persaingan secara global. Banyak upaya yang dilakukan pemerintah untuk meningkatkan kemampuan SDM Indonesia namun hasilnya masih belum maksimal namun kita tidak boleh pesimis dan tetap harus optimis bahwa apa yang dilakukan pemerintah dan pihak swasta tidak akan terlihat dalam jangka pendek karena pengembangan SDM dampaknya adalah jangka panjang dan tentunya akan terlihat sepuluh tahun mendatang atau mungkin lebih. Jika pemerintah saja begitu getol untuk terus menerus meningkatkan kemampuan SDM tentunya juga banyak perusahaan melakukan hal yang sama sebagai upaya meningkatkan kinerja agar dapat terus bersaing dengan para kompetitornya. Kita dapat melihat upaya keras yang dilakukan baik oleh pemerintah maupun pihak swasta untuk mengembangkan SDMnya namun yang akan kita bahas pada tulisan ini adalah implikasi dari sebuah keberhasilan pengembangan SDM.
Ketika semua lembaga yang berkaitan dengan pengembangan SDM menyatakan keberhasilannya dalam mengembangkan SDM baik untuk pegawai pemerintah maupun swasta namun dibalik itu semua ada hal yang biasanya tidak dilakukan oleh lembaga atau institusi itu adalah evaluasi pasca pengambangan atau ketika para alumninya terjun memasuki dunia kerja apakah lembaga atau institusi itu memonitor tingkah laku para alumninya, dan apakah mereka berhasil atau tidak dalam meniti kariernya juga yang mungkin paling menonjolkan moral apakah alumninya bertindak jujur dan bersih atau melakukan tindakan kotor semisal menjadi koruptor. Memang tindakan kotor yang dilakukan bukan menjadi tanggung jawab dari lembaga itu, namun setidaknya itu adalah gambaran yang riil dilapangan sehingga itu menjadi koreksi untuk memperbaiki isi atau materi bahkan pola maupun metode yang diberikan dalam program atau kegiatan pengembangan SDM.
Terasa tidak berimbang ketika ada personil yang mempunyai prestasi tinggi maka lembaga yang mengembangkannya akan melakukan promosi besar-besaran tentang prestasi alumninya tetapi bagaimana jika personilnya melakukan tindakan yang tidak terpuji seperti korupsi atau tindak pidana lainnya maka sangat jarang ada yang mengakui bahwa personil itu alumni lembaganya. Banyak contoh akan hal itu terjadi, ada sebuah kasus yang sangat menonjol mengenai seorang Gayus Tambunan yang notabenealumni STAN, ketika kasus itu mencuat secara nasional maka secepatnya alumni yang lain mengatakan itu hanya oknum saja, bukan berarti bahwa semua alumni seperti itu memang benar pernyataan itu tetapi apakah lembaga juga mencatat berapa alumninya yang melakukan tindak pidana jawabannya bisa ya bisa juga tidak.
Coba kita lihat betapa kasus kekerasan yang terjadi di IPDN Jatinangor, memperlihatkan secara nyata bagaimana bentuk pengembangan SDM untuk para Birokrat mengalami degradasi moral yang tinggi, betapa kekerasan menjadi hal yang lumrah terjadi. Belum lagi di lembaga atau Institusi lainnya, kekerasan selalu mewarnai setiap kegiatandan kehidupan dunia pendidikan negeri ini,Dengan melihat fenomena diatas memang tidak salah jika SDM bangsa ini secara umum belum bisa dikatakan mempunyai daya saing dibanding Negara lain, akan tetapi kita jangan menutup mata karena banyak juga anak bangsa yang mempunyai prestasi yang patut kita banggakan namun lagi-lagi perbandingan keduanya belum bisa dijadikan ukuran sebuah keberhasilan ataupun kegagalan
Selain kasus Gayus yang menghebohkan, kini muncul lagi tindakan yang dilakukan seorang Melinda Dee, salah satu manajer di lingkungan City Bank, yang dengan mulusnya menggelapkan dana nasabah hingga puluhan Milyar dalam kurun waktu 3 tahun, kasus ini begitu mencuat secara nasional karena dilakukan oleh seorang wanita yang bekerja di sebuah Bank yang notabene merupakan kawah candradimuka bagi para bankir terkenal di Indonesia artinya Bank sekelas City bank yang sudah terkenal dan mendunia dengan mudahnya dibobol oleh karyawannya sendiri. Melinda Dee adalah seorang manajer yang tentu saja pihak Bank telah menilai kemampuan dan mampu mengembangkan talentanya namun kembali lagi ada tindakan moral yang kurang baik. Jika kita bicara Bank ternyata dari berita yang muncul di beberapa media terungkap bahwa penggelapan uang nasabah terjadi juga di Bank-Bank lain baik Bank pemerintah maupun swastayang dilakukan oleh orang dalam sendiri.
Masih banyak kasus yang melibatkan orang dalam organisasi itu sendiri dan yang paling menonjol dan selalu menjadi bahan kritik adalah banyak para pejabat Negara maupun kepala daerah baik tingkat I maupun tingkat II yang akhirnya harus masuk kedalam penjara karena melakukan tindakan korupsi, padahal dari sisi pendidikan dan kemampuan mereka bukanlah orang yang sembarangan bahkan merupakan tokoh-tokoh politik yang dipilih oleh rakyat tetapi tetap saja masalah keinginan untuk korupsi begitu menggoda mereka.
Kasus-kasus yang mencuat diatas hanyalah sebuah fenomena gunung es, yang tentunya merupakan tantangan bagi para aparat penegak hukum untuk lebih jeli dan tegas serta dibekali kejujuran yang tinggi namun untuk kita para pengelola SDM adalah bagaimana caranya untuk menemukan teknik atau metode yang tepat agar hal seperti ini bisa kita minimalisir dan bisa dimulai dari mereka ketika mengikuti program pengembangan SDM di internal terlebih dahulu, memang ini bukanlah sebuah pertanggung jawaban kita semua karena begitu banyak orang yang dengan kepintarannya mampu membuat sebuah peluang untuk melakukan tindakan tidak terpuji. Bahwa dengan kemampuannya orang mampu mencari celah sekecil apapun untuk diterobos demi keuntungan pribadi dan merugikan orang lain dan bagi masyarakat, perusahaan jasa seperti perbankan misalnya tentu kejadian ini membuat penilaian masyarakat berkurang terhadap sebuah bank. Akan tetapi bisa saja ini juga adanya kelemahan dalam bank itu sendiri sehingga mudah dimanfaatkan oleh pegawainya.
Jika kita lihat akan kemampuan orang melakukan itu tentu terbersit dalam pikiran kita darimana mereka mendapatkan pengetahuan seperti itu dan dengan rasa tidak bersalah mengambil yang bukan haknya tentu bisa dari pengalaman mempelajari situasi namun ada bekal yang dibawanya ketika mulai bekerja, dari bekal inilah yang menurut saya merupakan awal dari tindakan seseorang melakukan yang positif dan negatif akan tetapi lingkungan juga sangat berpengaruh, memang sehebat apapun lembaga pendidikantidak akan mampu mengontrol semua tindakan para alumninya namun mari kita yang berkecimpungan dalam dunia pendidikan untuk ikut bertanggung jawab, paling tidak secara moral dan terus mengupayakan perbaikannya, tentu saja pertanyaannya apakah ini salah didik, salah pergaulan atau salah asuh…..
Pada saat bertemu dengan seorang rekan yang bekerja di sebuah perusahaan yang bergerak di Industri batu kapur yang sebagian besar sahamnya dimiliki secara perorangan, saya mendapat keluhan bahwa rekan tersebut dalam bekerja sehari-hari selalu dicurigai oleh manajemen. Padahal kecurigaan itu tidak mendasar sama sekali, namun karena manajemen terlalu percaya kepada orang-orang tertentu yang sering memberikan info tidak benar kepada manajemen hampir tujuh tahun rekan saya bekerja diperusahaan itu, selama itu juga dia dicurigai melakukan tindakan yang merugikan perusahaan dan yang lebih memprihatinkan rekan saya itu adalah bahwa sampai saat ini kecurigaan itu tidak bisa dibuktikan. Namun yang lebih parah lagi bahwa semua orang yang dekat dengan rekan saya tersebut ikut dicurigai juga sehingga makin banyak yang dekat makin banyak juga yang dicurigai. Ada terbersit dalam pikiran saya mengenai rasa curiga ini masuk dalam dunia manajemen atau itu karena karakter atau pembawaan saja sehingga bukan sesuatu yang perlu dibahas terlalu dalam, namun karena penulis pernah merasakan aroma atau nuansa seperti itu maka tergelitik juga untuk membahasnya.
Judul diatas mungkin kurang tepat dijadikan atau dikategorikan untuk sebuah elemen dari manajemen karena curiga mencurigai adalah sesuatu yang berangkat dari fikiran seseorang dalam menangkap sebuah situasi yang terjadi pada saat itu atau terjadi pada waktu sebelumnya bahkan ada saja pemikiran itu ditujukan kepada keadaan atau situasi yang akan datang dan semuanya disangkutkan kepada aktifitas seseorang. Jadi tidak ada satu elemenpun dalam manajemen yang dianut sekarang ini memasukkan rasa curiga kedalam pola manajemen untuk mengelola sebuah perusahaan tetapi mungkin ini adalah kontra dari kompetensi ‘berpikir positif.” Salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer.
Didalam sebuah perusahaan yang terdiri dari para pengelola atau yang disebut dengan nama manajer atau supervisor serta adanya para karyawan sebagai pekerja atau mereka yang disebut bawahan dari para manajer atau supervisor,tentunya ketika melakukan suatu kegiatan maka akan terjadi sebuah interaksi diantara mereka dan tentunya sering teriadi salah komunikasi atau kesalahfahaman yang berujung pada situasi negatif salah satunya adanya saling curiga dan biasanya kecurigaan ini dilaporkan kepada top manajemen dan sayangnya banyak top manajemen yang lebih percaya daripada turun kelapangan untuk memastikan benar tidaknya kecurigaan itu. Tindakan manajemen yang demikian akhirnya mengakibatkan karyawan jadi resah dan dampaknya terjadi penurunan kinerja perusahaan. Salah satu akibat dari situasi negatif ini adalah merupakan ketidaknyamanan yang dirasakan para karyawan dalam bekerja dimana salah satu contoh situasi ini adalah akibat adanya kecurigaan-kecurigaan yang seringkali dilemparkan oleh manajemen kepada para karyawannya. Sebenarnya munculnya kecurigaan-kecurigaan ini adalah merupakan dampak ketidakmampuan dari para pengelola perusahaan dalam mengantisipasi hal-hal yang muncul dikarenakan mudahnya terjadi penyimpangan atau penyelewengandari fihak-fihak tertentu, situasi ini atau ketidakmampuan para pengelola perusahaan merupakan celah yang dengan sangat mudah dimanfaatkan untuk melakukan penyimpangan atau penyelewengan.
Penyimpangan atau penyelewengan terjadi karena tidak berjalannya sebuah sistem pengawasan pada proses kegiatan perusahaan dan yang paling rawan untuk penyimpangan terjadi pada bagian keuangan karena memang biasanya penyimpangan itu akan berujung pada finansial. Banyak perusahaan dengan skala menengah kebawah yang tidak mempunyai auditor sendiri khususnya pada bidang keuangan akibatnya mudah sekali terjadi penyimpangan yang tentunya akan merugikan perusahaan, dengan asumsi itu jelaslah para owner perusahaan lebih menekankan pada rasa percaya saja karena biasanya mereka pemilik modal atau owner ini jarang turun ke lapangan, yang penting bagi mereka adalah bahwa setiap usaha harus menghasilkan keuntungan (Profit oriented). Namun rasa percaya owner kepada para pengelola perusahaan inilah yang sebenarnya akan memicu timbulnya kecurigaan apabila rasa percaya itu tidak disertai oleh terbangunnya sistem yang mendukung proses kegiatan perusahaan.
Rasa percaya itu memang sebuah langkah yang baik namun tanpa adanya sistim yang mendukung akan memudahkan orang untuk melakukan penyimpangan dan akibatnya ketika penyimpangan itu terjadi serta diketahui oleh owner maka selanjutnya akan timbul kecurigaan kepada setiap orang yang melakukan kegiatan di perusahaan, kecurigaan ini tidak hanya bersifat vertikal saja akan tetapi akan merambah kearah horizontal yaitu sesamakaryawan akan saling curiga. Jika kondisi ini terjadi bisa kita bayangkan betapa perusahaan akan mengalami sesuatu dimana karyawannya merasa tidak nyaman dalam bekerja karena ada kekuatiran akan dicurigai juga.
Antara penyimpangan dan kecurigaan akan terus berjalan seiring proses kegiatan berlangsung secara kontinu, tentu hal ini akan kurang baik, untuk itu haruslah ada yang mempunyai inisiatif untuk memperbaikinya dengan cara sesegera mungkin melakukan identifikasi kemungkinan adanya penyimpangan dengan cara modus operandinya karena biasanya penyimpangan bisa dilakukan dengan mendompleng cara yang dianut pada saat itu terutama adanya kelemahan dalam pengawasannya. Setelah diindentifikasi maka semua data hasil indetifikasi dikumpulkan untuk dievaluasi terutama yang berkaitan dengan adanya peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan oleh oknum-oknum tertentu, setelah itu kita harus buat sistim baku yang jelas dan harus ditaati oleh semua karyawan dari semua lapisan.
Metode diatas merupakan pengalaman penulis pada saat diberi kesempatan untuk bekerja di perusahaan menengah dengan kekuatan karyawan kurang lebih 100 orang, dengan berbagai aktifitas yang beragam didalamnya dengan segala karakter yang dimiliki masing-masing karyawan. Pada saat sistim dibuat dan diberlakukan secara menyeluruh maka nada-nada sumbang mulai muncul dengan segala sumpah serapah dari mereka yang terusik kenyamanannya, ini sebuah resiko yang harus dihadapi. Secara perlahan tapi pasti perbaikan kinerja perusahaan mulai terlihat, ini dapat dibuktikan dengan menurunnya biaya operasional. Setelah 6 bulan berjalan dan sistim kerja terus menerus diperbaiki dan juga budaya kerja terus disuarakan maka saat itu sudah terlihat sebuah keberhasilan yang nyata.
Seiring waktu terus berjalan dan keberhasilan demi keberhasilan tercapai namun ternyata masih saja rasa curiga itu muncul walaupundengan segala argument telah disampaikan tetapi ternyata rasa curiga tetap tertanam pada pikiran seseorang direktur, yang sampai saat ini masih begitu, akhirnya mungkin sang direktur ini penganut manajemen curiga atau istilah guyonnya ah itu mah sudah karakternya begitu. Akhirnya jika segala upaya sudah dilakukan dengan sungguh-sungguhdan sudah menghasilkan sesuatu yang baik namun ternyata begitu sulit untuk merubah image seseorang apalagi untuk seorang pimpinan perusahaan maka tentunya kembali kepada kita untuk take it or live it
Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang mampu unggul dari perusahaan kompetitornya tanpa melakukan hal-hal yang negatif baik dalam operasional perusahaan secara internal maupun upaya dalam bersaing dengan perusahaan lain apalagi melakukan tindakan yang merugikan berbagai pihak. Secara jelasnya bahwa perusahaan mampu unggul karena memang dalam perusahaan itu memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal namun bagaimana agar mendapatkan tenaga handal maka diperlukan suatu upaya yang keras terutama jika kita inginkan tenaga yang ideal untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Salah satu yang menjadi tolok ukur kita dalam mengelola SDM adalah ketika personil yang kita rekrut,dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan sehingga membuat perusaan mampu laba atau paling tidak kontribusi tenaga kerja yang ada terlihat dengan jelas.
Apa sebenarnya keterkaitan judul diatas dengan para pengelola SDM perusahaan, sebenarnya adalah bagaimana upaya para pengelola SDM perusahaan untuk mendapatkan seorang karyawan yang dapat dikatakan tepat ketika bergabung dengan perusahaan dan ada 4 (empat) buah tepat yang terkait dengan SDM yaitu :
1. Tepat Orang (right man)
Bahwasanya ketika proses rekrutmen dilakukan dengan baik tentunya akan mendapatkan SDM yang terbaik dalam pengertian bahwa SDM yang direkrut telah memenuhi semua persyaratan yang dibuat untuk memenuhi kebutuhan perusahaan (Sesuai Spesifikasinya)
2. Tepat Tempat (right place)
Ketika masuk kedalam perusahaan maka proses penempatan menjadi sesuatu yang penting karena jika gagal menempatkan tenaga yang baru akan berakibat tidak maksimalnya kemampuan yang dimiliki dalam melaksanakan kegiatan operasional. Dengan demikian menempatkan SDM pada tempat yang tepat merupakan sebuah langkah yang menentukan untuk kelancaran operasional perusahaan.
3.Tepat Pekerjaan (right job)
Dalam proses kegiatan sehari-hari setiap kegiatan pekerjaan memerlukan orang yang benar-benar menguasai bidang pekerjaannya sehingga ketika orang baru yang masuk tidak perlu waktu lagi untuk proses adaptasi. Dengan pekerjaan yang tepat orang akan nyaman dan akan mampu mencurahkan seluruh pemikiran terutama pengetahuan dan sikapnya terhadap pekerjaan dengan demikian pada tahap ini terjadi kesesuaian antara orang, tempat dan pekerjaan yang diawakinya.
4.Tepat waktu (right time)
Untuk diketahui bersama bahwa ketika orang mulai direkrut kemudian diberi wadah serta kejelasan pekerjaannya tentu pada saat yang bersamaan proses kegiatan pekerjaan mulai mengalir lancar dengan demikian saat itu adalah waktu yang tepat bagi orang itu langsung berkontribusi kepada perusahaan.
Dengan melihat tahap tepat diatas maka terlihat jelas bahwa para pengelola SDM di perusahaan mempunyai peran yang strategis dalam upaya melancarkan proses atau kegiatan produksi yakni salah satu dengan melakukan seleksi pegawai yang sesuai atau match dengan keempat tahap tersebut. Pertanyaan yang kemudian muncul adalah bagaimana atau cara para pengelola SDM perusahaan mampu mendapatkan orang yang serba tepat tentu dengan pola dan metoda yang tepat juga.
Bagi banyak perusahaan terutama perusahaan dengan skala menengah kebawah jarang memperhatikan hal seperti ini, karena perusahaan-perusahaan pada skala ini jarang mempunyai tenaga pengelola SDM yang handal dan mampu menjawab tantangan perusahaan kedepan apalagi bila kita kaitkan dengan rencana strategic perusahaan. Selain itu pada perusahaan-perusahaan dengan skala ini banyak para manajemennya membatasi gerak dari departemen SDM dengan aturan atau mekanisme kerjanya.
Kembali kepada hal mengenai serba tepat diatas, banyak contoh yang dapat diungkapkan merupakan keberhasilan seseorang ketika masuk kedalam perusahaan dan mampu membawa perubahan yang signifikan walaupun keberadaan mereka di perusahaan itu hanya sebentar saja. Sebagai contoh adalah ketika seorang yang bernama Cacuk Sudaryanto masuk ke Telkom pada era tahun 80 an, hanya dalam waktu yang singkat perusahaan yang tadinya seperti eksklusif karena tidak semua orang dapat dengan mudah mendapat pemasangan telepon rumah, tiba-tiba saja hampir setiap rumah dikota besar dapat memilikinya dan yang menurut saya lebih fenomenal adalah tumbuhnya warung telekomunikasi (wartel) yang bisa diakses oleh siapapun dan dimanapun tanpa dibatasi oleh ruang maupun waktu. Pada saat itulah yang tadinya telepon merupakan barang mewah berubah menjadi sesuatu yang bisa dimiliki atau digunakan oleh siapapun. Banyak orang-orang yang masuk kedalam perusahaan yang kemudian mampu merubah dan membuat perusahaan menjadi sangat maju. Contoh lain adalah Kuntoro Mangkusubroto yang mampu merubah perusahaan Timah menjadi Go Internasional, dan yang mungkin sangat relevan saat ini adalah seorang Rudy Hasan dengan perusahaan penerbangan Lion mampu memberikan harapan bahwa semua orang bisa naik pesawat kemanapun yang dikehendaki dengan harga murah dan akhirnya naik pesawatyang tadinya merupakan kemewahan sekarang ini bisa dilakukan oleh siapa saja.
Bukan tidak mungkin bahwa kita adalah orang yang serba tepat yang mampu merubah warna perusahaan dengan signifikan atau kita adalah para pengelola SDM perusahaan yang memang berprestasi mendapatkan orang yang serba tepat, semoga.
Sebenarnya banyak para pemula dibidang pengelolaan SDM perusahaan yang bertanya tentang apa dan bagaimana cara yang terbaik dalam mengelola SDM perusahaan karena mereka banyak yang baru ditempatkan pada bidang ini, diantaranya banyak pertanyaan seperti ini yang sering penulis temukan dalam beberapa komunitas (millis) yang membahas tentang pengelolaan SDM perusahaan, ada yang bisa dijawab ada juga yang tidak, dan dalam proses waktu banyak juga jawaban yang diberikan oleh mereka yang telah mempunyai pengalaman pada bidang itu. Namun dalam segala keterbatasan media yang digunakan, jawaban-jawabanyang disajikan bisa saja sangat jauh dari harapan mereka akan tetapi bisa saja jawaban-jawaban itu merupakan sesuatu yang berharga bagi mereka atau paling tidak mereka bisa berwacana dengan menampung banyak pertanyaan demikian juga dengan jawaban-jawabannya.
Para pemula dibidang ini tentu juga menyadari akan keterbatasan mereka dalam pengetahuan tentang pengelolaan SDM perusahaan sehingga banyak juga yang akhirnya mengalami kesulitan untuk mencerna setiap jawaban yang diberikan rekan-rekannya dalam komunitas itu. Memang banyak lembaga pelatihan yang menyediakan program pelatihan tentang pengelolaan SDM perusahaan, tetapi biasanya program pelatihan itu diberikan atau disiapkan bagi mereka yang telah benar-benar mempunyai pengetahuan atau pengalaman di bidang ini, jadi pelatihan itu hanya bersifat penambahan atau juga untuk merefresh pengetahuannya. Dengan demikianharus kita sadari bahwa belajar bidang ini tidak bisa secara instant ataupun dalam waktu yang singkat, pembelajaran pada bidang ini merupakan proses sejalan dengan aktivitas sehari-hari artinya kita akan mendapatkan pengetahuan itu dalam menjalankan kegiatan langsung berhubungan dengan karyawan.
Tidak ada manusia yang sempurnadan tak ada gading yang tak retak demikian juga dengan para pakar bidang SDM terutama yang meluangkan waktunya memberikan pengetahuan melalui millis, mempunyai keterbatasan-keterbatasan sehingga belum tentu mereka dapat memberikan solusi untuk semua masalah mengenai pengelolaan SDM pada setiap perusahaan karena setiap perusahaan mempunyai karakteristik tersendiri terutama dari sisi produksi dan daya dukung SDM yang dibutuhkan untuk menunjang produksi. Dengan demikian semua kembali kepada kita sebagai pengelola pemula dalam bidang SDM, jika ingin berhasil dalam mengelola SDM perusahaan maka harus melakukan langkah awal dengan baik karena ketika kita melakukan langkah yang salah maka akibatnya akan menyebabkan adanya ketidak percayaan karyawan kepada kita
Pertanyaannya adalah apa dan bagaimana langkah awal itu bisa diwujudkan agar mempunyai nilai maksimal, apalagi dengan kemampuan para pemula yang masih serba terbatas. Dalam tulisan ini akan dibahas mengenai langkah-langkah itu dan boleh dikatakan langkah-langkah ini didasarkan pada pengetahuan-pengetahuan yang bersifat umum sehingga akan dapat dilakukan oleh siapa saja terutama bagi mereka yang mempunyai basic pendidikan yang mendukung.
Jika kita baru ditempatkan pada bidang ini maka sebaiknya lakukan saja langkah-langkah atau kegiatan-kegiatan awal seperti dibawah ini :
1.Monitoring seluruh kegiatan atau proses operasional perusahaan mulai proses awal produksi sampai dengan penjualan dan juga hal-hal yang bersifat umum akan tetapi intinya hal-hal yang menyangkut kepersonaliaan atau kepegawaian terutama yang berkaitan dengan peraturan perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
2.Melakukan pengolahan data karyawan, langkah ini dimaksudkan untuk memperoleh data karyawan yang terkini ( up date). Perhatikan apakah semua karyawan sudah terdata secara lengkap atau belum. Format data silahkan dibuat sendiri, yang penting data mudah dibaca dalam setiap kondisi.
3.Pembuatan Job Description, langkah ini dilakukan apabila memang kita belum menemukan adanya job desc didalam perusahaan, untuk pembuatan ini kita bisa mempelajarinya melalui jaringan internet atau mengikuti pelatihannya tentu jika memungkinkan. Apabila sudah job desc tersedia maka bisa dilakukan penambahan-penambahan untuk melengkapinya.
4.Jika belum ada maka buat struktur organisasi perusahaan berdasarkan nama jabatan yang telah disusun sebagaimana pada point 2, untuk memudahkan penyusunan atau pembuatan struktur organisasi adalah dengan menyusun berdasarkan rumpun jabatan sebagai contoh dengan memilah-milah berdasarkan jabatan umum, teknis dan spesialis untuk dijadikan jabatan fungsionalsertajabatan-jabatan struktural. Setelah selesai maka dengan mudah kita susun secara berjenjang pada setiap rumpunnya.
5.Pembuatan Standard Operating Procedure(SOP) untuk setiap kegiatan terutama SOP terutama yang berkaitan dengan kegiatan yang pada proses pelaksanaannya merupakan kegiatan lintas bagian. Pembuatan SOP ini sangat penting karena merupakan arah atau acuan agar terbangun sistem kerja yang baik.
Kelima langkah atau kegiatan diatas dapat dijadikan proses belajar bagi para pemula karena langkah-langkah diatas merupakan kegiatan yang bersifat umum dan tidak mempunyai dampak apapun terhadap proses kegiatan perusahaan terutama adanya resistensi dari para karyawan perusahaan. Kelima langkah tersebut memang akan banyak bersifat administratif tetapi bukan berarti bahwa entry point ke bagian HRD hanya berkutat pada kegiatan administratif saja sebagaimana yang dikeluhkan oleh beberapa tenaga baru HRD. Langkah –langkah diatas dapat dijadikan program awal dari HRD atau merupakan program jangka pendek dari HRD dan apabila kita sudah berhasil melaksanakan langkah-langkah tersebut maka program berikutnya sudah bisa direncanakan secara terstruktur.
Bagi para pemula langkah-langkah diatas akan memberikan nuansa awal kita masuk kedalam dunia SDM dan memang langkah itulah yang selalu saya lakukan ketika masuk ke sebuah perusahaan baru, langkah-langkah itu juga merupakan metode pendekatan kita kepada karyawan dalam arti kita akan mengenal karyawan lebih dekat lagi, karena dalam prosesnya kita memerlukan informasi-informasi dari mereka agar apa yang kita inginkan dapat terwujud.
Ada beberapa program besar yang pada intinya saling berkaitan satu dengan lainnya dan pada akhirnya akan merupakan sistim yang berkelanjutan adapun program itu dan harus dikerjakan lagi untuk mendukung perusahaan dari SDM yakni :
1.Sistim Remunerasi
2.Program pengembangan karyawan
3.Sistim karier
Pada tulisan ini memang saya tidak membuat detail secara keseluruhan namun pembahasan-pembahasannya bisa dilihat dari tulisan-tulisan pada blog ini, mudah-mudahan tulisan singkat ini dapat memberikan gambaran kepada pemula sehingga membantu dalam menyusun program SDM di perusahaan anda semua.
Ketika diberi kepercayaan untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja pada sebuah perusahaan besar, ada beberapa hal yang menjadi konsentrasi saya pada saat itu diantaranya adalah bahwa di perusahaan tersebut ternyata sistem kerja (SOP) yang ada belum berjalan sebagaimana mestinya, seperti kita ketahui bahwa apabila SOP belum berjalan maka tentu akan menyulitkan kita dalam melakukan perencanaan tenaga kerja. Dalam prakteknya perencanaan tenaga kerja harus dilihat dari dua sisi yaitu sisi kuantitas dan sisi kualitas, sisi kuantitas akan memperlihatkan kepada kita, apakah perusahaan itu terlihat “gemuk” atau “kurus” dan dari sisi kualitas akan memperlihatkan kepada kita, apakah perusahaan ini “padat karya” atau “padat teknologi” atau bisa saja nantinya akan memperlihatkan kedua-duanya sehingga menyiratkan bahwa perusahaan berada ditengah-tengah dari sisi kuantitas dan kualitas.
Ketika seluruh SOP sudah bisa dijalankan dengan baik maka langkah selanjutnya adalah dengan melakukan pengukuran-pengukuran tenaga kerja menggunakan tool-tool tertentu, pengukuran ini diharapkan akan menghasilkan data-data yang nantinya akan diolah menjadi sebuah sebuah kesimpulan sebagaimana statement diatas yang kemudian dijadikan sebuah acuan untuk melakukan perubahan-perubahan demi kepentingan perusahaan.
Sebagai contoh ketika perusahaan akan melakukan perubahan dari “padat karya” menjadi setengah “padat teknologi” maka pada saat itu yang harus dilakukan adalah menghitung jumlah tenaga dengan kualitas yang dibutuhkan pada program ini.
Persoalan yang muncul adalah ketika kita harus mengurangi tenaga yang ada karena tentu kita tidak dapat langsung memberhentikan karyawan melalui program PHK, tetapi juga harus melalui penilaian-penilaian yang fair untuk menentukan siapa-siapa yang masih bisa bergabung dengan perusahaan dan mereka siap untuk dikembangkan oleh perusahaan. Namun persoalan lain akan muncul karena sebenarnya walaupun perusahaan telah memberikan pesangon yang lebih dari cukup, belum tentu karyawan yang di PHK mampu survive diluar perusahaan, dari pengalaman yang pernah terjadi adalah karyawan yang tidak survive ternyata kembali datang untuk meminta “belas kasihan” perusahaan. Dengan berbagai cara mereka akan meminta kepada perusahaan agar diberi “sesuatu” agar mereka tidak menggangur lagi, hal ini sering terjadi dan dilakukan oleh mereka yang berdomisili di sekitar perusahaan.
Berdasarkan pengalaman itulah, perusahaan mengantisipasinya dengan terus mengembangkan karyawan secara kontinu, agar setiap karyawan mempunyai kemampuan yang akan berguna baik untuk perusahaan maupun untuk dirinya sendiri apabila mereka resign dari perusahaan. Memang cara ini secara selintas akan membuat perusahaan harus mengeluarkan biaya cukup tinggi tetapi dibalik itu ada nilai ekonomis yang akan didapatkan, sebagai contoh adalah apabila mereka yang sudah “jadi” ingin bekerja diluar perusahaan, tentunya tidak akan ada lagi biaya pesangon yang harus disiapkan oleh perusahaan.
Dibawah ini ada sebuah tulisan lain, yang menggambarkan sebuah perusahaan yang dalam pengelolaannya menitikberatkan pada sebuah proses pengembangan karyawan, dengan demikian kita para pengelola SDM perusahaan harus mampu mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi sebagai upaya untuk mendukung startegi bersaing dari perusahaan. Sumber Daya Manusia yang ada diperusahaan harus diberi peluang yang besar untuk mengembangkan dirinya yang notabene harus difasilitasi oleh perusahaan dalam hal ini oleh para pengelola SDM perusahaan
Gold-Collar Worker
Kita tentunya sudah tidak asing lagi dengan istilah “blue-collar worker” dan “white collar worker” dalam dunia tenaga kerja. Selama ini memang perusahaan sering mengelompokkan tenaga kerja kedalam dua klasifikasi klasik ini. Pengelompokan berdasarkan warna kerah ini tampaknya juga didasari oleh jenis pekerjaan yang biasanya dikerjakan oleh masing-masing kelompok.
Pekerja blue collar pertama kali muncul pada permulaan era industri di mana orang-orang mulai beralih “pekerjaan” dari tanah pertanian ke pabrik-pabrik,sehingga kelompok ini sering diasosiasikan sebagai kelompok pekerja yang mengandalkan keterampilan fisik dalam bekerja. Sebaliknya pekerja white collar sering digambarkan sebagai pekerja yang lebih mengandalkan pengetahuan dan keterampilan mental dalam bekerja. White collar Worker ini kadang-kadang juga dianggap menduduki kelas yang lebih tinggi dalam tangga ketenagakerjaan. Sejauh ini pembagian klasik tersebut tampaknya berjalan begitu saja dan sepertinya dapat diterima oleh orang-orang yang menjalankannya.
Pertanyaan yang muncul sekarang adalah apakah pembagian ini masih relevan di era teknologi dewasa ini? Meski belum ada penelitian khusus di Indonesia namun Information Technology Assossiation of Amarica mengungkapkan bahwa lebih dari 800.000 bidang kerja teknologi tidak akan terisi pada tahun yang akan datang. Hal ini disebabkan karena kurangnya tenaga kerja handal yang dapat mengisi posisi-posisi tersebut. Tentunya ini bukan merupakan hal positif bagi perusahaan dan dalam skala yang lebih luas bisa dikatakan menjadi ancaman bagi perekonomian Nasional. Beberapa ahli kemudian mencoba menjawab fenomena kurangnya tenaga kerja handal ini dan penyebab yang dirasa memberikan pengaruh paling besar adalah klasifikasi klasik yang membedakan pekerja menjadi white collar worker dan blue-collar worker. Pemisahan ini membuat pekerja white collar hanya meningkatkan pengetahuannya secara mental dan “sedikit melupakan” cara-cara praktis untuk mengerjakan sesuatu sementara pekerja blue-collar sering tidak mendapatkan kesempatan untuk meningkatkan keterampilannya dalam hal-hal perencanaan,pengambilan keputusan dan keterampilan-keterampilan mental lainnya. Sementara, seiring dengan perkembangan teknologi serta untuk menjawab tantangan pasar yang makin bebas perusahaan membutuhkan satu kelompok baru dalam dunia kerja yang disebut sebagai gold collar worker.
Dinamakan “gold” karena pekerja yang memiliki keahlian multidisiplin dan dapat menggabungkan “pemikiran” dari pekerja white collar dengan “tangan” blue collar ini memang akan memberikan “emas” bagi perusahaan dan dalam skala yang lebih tinggi bagi perekonomian bangsa disamping bagi diri mereka sendiri. Mungkin ada diantara kita yang merasa bahwa selama ini telah tergolong pekerja gold collar. Mungkinsaja karena memang di lini-lini bisnis tertentutuntutan untuk menjadi pekerja gold collar ini telah lama ada. Beberapa posisi seperti teknisi pesawat udara yang mengecek dan memperbaiki sebuah pesawat atau teknisi laboratorium yang mengoperasikan perangkat laboratorium dan menganalisa hasil tes pada prinsipnya adalah pekerja gold collar. Sekarang tampaknya lini-linibisnis lainpun menuntut hal yang serupa jika ingin menang di era teknologi ini.
Satu hal mendasar yang perlu dipikirkan adalah mengubah warna ketenagakerjaan kita dari pekerja-pekerja blue collar atau white collar yang selama ini ada menjadi gold collar? Tentu saja sekolah-sekolah, politeknik dan universitas akan bekerja keras untuk mempersiapkan lulusan-lulusan handal dengan pemikiran cemerlang dan tangan yang cekatan. Namun demikian pekerja gold collar harus meningkatkan kemampuan mereka mengiringi perkembangan teknologi yang juga kian cepat. Artinya belajar telah menjadi suatu kebutuhan yang tidak bisa berhenti, belajar kini harus menjadi suatu proses yang berkesinambungan dan tentunya juga membutuhkan biaya yang dapat dikatakan tidak kecil. Namun pikirkanlah “emas” yang dapat diberikan oleh pekerja gold collar ini bagi perusahaan dan perekonomian kita. Tentu saja sebagai langkah awal kita perlu mensosialisasikan keberadaan dan kebutuhan perusahaan akan kelompok pekerja baru ini kepada para stakeholder-shareholder,yaitu para karyawan dan orang-orang keuangan agar mereka dapat mendukung proses belajar berkesinambungan yang sangat dibutuhkan oleh pekerja-pekerja emas kita. Untuk itu, program training maupun coaching yang diadakan pun perlu berkesinambungan dan menstimulasi “tangan” dan “pemikiran” dari setiap karyawan.
Ada sebuah pertanyaan yang mungkin sering terdengar dari para pemilik perusahaan atau para manager HRD pada era tahun 90 an, yaitu mengenai apakah diperlukan sebuah penilaian mengenai loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Memang saya merasakan sendiri betapa pada era itu banyak karyawan terjangkit virus “ kutu loncat” karena pada saat itu bagi mereka yang sering gonta- ganti perusahaan adalah mereka yang dianggap berhasil dalam kariernya sehingga ada ungkapan bahwa semakin banyak bekerja pada banyak perusahaan semakin orang itu dihargai sebagai orang yang “hebat”. . Sementara bagi mereka yang “mendekam” lama pada sebuah perusahaan adalah mereka yang dinilai masuk dalam kategori “ kuno “ walaupun begitu, anggapan itu yang terasa menyesakkan namun bagi mereka yang dikatakan “kuno” berkilah dan mempunyai alasan bahwa lamanya mereka di satu perusahaan karena mereka merasa nyaman tinggal disana, dan kenyamanan itu yang mungkin tidak akan mereka dapatkan di perusahaaan lain.
Memang sulit untuk kita definisikan bahwa orang yang terus bertahan dalam satu perusahaan adalah mereka yang mempunyai loyalitas tinggi karena lamanya mereka tinggal pada sebuah perusahaan menyangkut adanya persoalan individual atau personal yang mempengaruhinya. Jika kita menginginkan sebuah contoh mengenai loyalitas, ada baiknya kita melihat para abdi dalem yang bekerja untuk sultan di Yogyakarta, menurut kabar , gaji mereka sangat kecil apabila dibandingkankan dengan ukuran kebutuhan hidup layak (KHL) saat ini namun mereka tetap bekerja dengan sungguh-sungguh dengan tidak memperdulikan besar kecilnya gaji atau penghasilan mereka. Bagi mereka bekerja adalah pengabdian kepada raja dan ini dilakukan seumur hidup mereka, inilah, yang bagi saya, merupakan sebuah loyalitas tinggi atau sebuah pengabdian namun dalam konteks sebuah perusahaan, hal ini mungkin akan sulit kita temukan dimanapun.
Disisi lain, jika kita melihat mereka yang bekerja sebagai pegawai negeri maka akan sangat jarang kita akan menemukan seorang pegawai negeri berhenti ditengah jalan atau dengan kata lain, mereka mengundurkan diri untuk bergabung dengan perusahaan swasta. Pegawai negeri yang berhenti banyak disebabkan karena mereka melakukan kesalahan atau pelanggaran berat yang melawan hukum seperti melakukan tindak pidana korupsi, sementara untuk pelanggaran indisipliner seperti tidak masuk kerja dalam waktu yang cukup lamapun, hanya dikenakan sangsi saja tanpa kehilangan haknya sebagai pegawai negeri. Dengan kenyamanan seperti ini makamereka cenderung menghabiskan seluruh waktu kerjanya sampai memasuki usia pensiun tetap sebagai pegawai negeri.
Mengacu dari contoh-contoh diatas, maka masih relevankah pada saat ini jika sebuah perusahaan menginginkan adanya sebuah loyalitas dari karyawannya, buat saya, ini sangat relatif karena dalam situasi sekarang ini kebutuhan dan keberadaan (Supply & demand) akan tenaga handal tidak seperti dulu, saat ini tenaga-tenaga handal mungkin sudah sangat berlebih, hal ini dimungkinkan dengan dibukanya pasar bebas dengan banyaknya tenaga asing masuk ke Indonesia serta kecenderungan perusahaan besar lebih percaya kepada mereka (tenaga asing), tetapi dilain pihak banyak juga para pemilik modal menginginkan orang-orang kepercayaan mereka untuk tetap tinggal di perusahaan karena mereka sudah sangat percaya kepada orang-orang itu.
Bahwa loyalitas pada saat ini bukan merupakan hal penting bagi perusahaan sebagaimana dapat kita lihat dengan banyaknya perusahaan yang lebih memilih outsourch atau memberlakukan kontrak kepada tenaga kerjanya, fenomena inilah yang akhirnya menjadi trend kedepan, era kutu loncat sudah berlalu dan kini semua pemilik modal lebih memilih atau berorientasi kepada profit semata akibatnya urusan tenaga kerja bukan merupakan prioritas utama seperti dulu ada ungkapan bahwa karyawan perusahaan merupakan asset yang perlu dipertahankan dan dikembangkan.. Untuk lebih mengerti mengenai loyalitas dibawah ini ada sebuah tulisan yang dapat juga dijadikan sebagai ilustrasi tambahan mengenai loyalitas.
Loyalitas? Kenapa Tidak?
Masih ingat masa-masa karir sebelum krisis? saat di mana perusahaan seolah tidak punya bergaining powerterhadap karyawan? Setiap eksekutif,terutama dibidang perbankan,dengan mudah mencapai tingkat kesejahteraan yang tinggi. Secara otomatis baik bergaining power ,gaji,dan fasilitas yang kian meninggi ini juga digapai dengan cara pindah dari satu tempat ke tempat lain. Sampai-sampai istilah “kutu loncat” dianggap sebagai suatu kebanggaan. Benar-benar masa keemasan bagi para eksekutif.
Pada tahun 1990-an tersebut, loyalitas atau bertahannya seseorang pada satu perusahaan tertentu dianggap kuno. Para eksekutif mengklaim bahwa loyalitas yang benar bukan diarahkan kepada perusahaan,tetapi lebih pada profesi.
Ada beberapa fenomena lain yang justru terjadi pada pasca era buku The War of Talent oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod yang menggambarkan bahwa perusahaan-perusahaan sukses memang cenderung,bahkan terobsesi,untuk merekrut orang berbakat dan memiliki prestasi TOP. "buat apa capek-capek mendidik,bajak saja yang sudah jadi di pasaran,toh mereka pada akhirnya juga tidak setia,” demikian ungkap CEO sebuah perusahaan terkemuka. Dari sini dapat ditarik kesimpulan bahwa konsep hubungan kerja jangka pendek ini tidak hanya diciptakan oleh karyawan,namun juga dari pihak perusahaan.
Nah apa betul perusahaan bisa survive dengan proses regenerasi macam ini? Seorang teman saya bekerja sebagai eksekutif top di perusahaan berkinerja terbaik di Indonesia. Ketika ditanya apa yang menyebabkan dirinya dapat bertahan untuk berkarir di perusahaan tersebut selama 20 tahun, secara lugas ia menjawab bahwa kesuksesan ini diperoleh karena sikap kerja,patriotisme, dan loyalitas!. Hampir pada setiap posisi dan fungsi ia mencapai higly sustainable alias orang yang sangat perlu dipertahankan oleh perusahaan. Pada saat sekarang dimana anggota direksi terdiri dari orang-orang muda yang cerdas dan kreatif,tiba-tiba teman saya ini mendapatkan penugasan penting,seperti negosiasi bisnis,pengambilan keputusan berat,yang tidak hanya membutuhkan analisa obyektif semata namun juga memerlukan “guts” ( baca : intuisi ), “feeling” serta “jam terbang”.
Dari contoh ini , kita dapat melihat bahwa Company knowledge pada saat tertentu menjadi sesuatu yang mungkin lebih penting dari hal-hal lainnya. Pengetahuan dan penghayatan SWOT,kultur, dan manuver perusahaan yang terbukti sukses,terkadang juga diperlukan,disamping terobosan-terobosan kreatif.
Ide hubungan kerja jangka pendek antara karyawan dengan perusahaan memang perlu ditinjau kembali. Perusahaan tidak bisa sekadar menawarkan gaji besar sebagai imbalan,tanpa mengindahkan hubungan yang bersifat jangka panjang. Tim manajemen yang terdiri dari karyawan bermasa kerja pendek, walaupun penuh talenta dan kreativitas,tidak selalu menjadi jawaban dari rencana pengembangan atau solusi dari masalah perusahaan. Selain itu,tidak sedikit perusahaan yang kemudian menderita karena biaya SDM yang mencekik leher. Hubungan kerja “mata duitan" di era “war of talent” tadi juga membatasi pengembangan internal karyawan,yang pada kenyataannya sangat bermanfaat.
Di lain fihak,era “a job for life” pun sudah tidak pernah bisa kembali. Selain penyediaan program pensiun penuh sudah tidak bisa dipenuhi lagi oleh kebanyakan perusahaan,karyawanpun ingin mempunyai kebebasan lebih besar dalam menentukan karirnya.
Baik karyawan maupun perusahaan sekarang ini mempunyai pilihan untuk memilih hubungan kerja jangka panjang yang bersifat lebih dinamis. Kita perlu yakin bahwa masa kerja yang panjang tidak selamanya berdampak pada kejenuhan dan turunnya produktivitas karyawan. Karena itulah,tawaran rekrutmen perusahaan juga perlu menjanjikan pengembangan karir yang fantastis,seperti kesempatan memimpin,bermitra,pelatihan yang serius,dan keterbukaan komunikasi.
Dari sisi karyawan,perlu dicatat kemungkinan terjadinya skandal korporasi yang bisa membahayakan karir, bila hanya memikirkan keuntungan finansial jangka pendek. Loyalitas pada perusahaan, yang dibarengi dengan pengendapan pemahaman mengenai praktek pengembangan perusahaan,adalah aset berharga. Aset ini tidak hanya bermanfaat selama seseorang bekerja di perusahaan,namun juga akan terbawa dalam karir selanjutnya, selama kita tidak berhenti belajar.
Loyalitas karyawan ternyata merupakan aset perusahaan yang bisa memberikan keuntungan timbal balik. Hubungan saling percaya antara perusahaan dengan karyawan ini perlu dan harus dikembangkan,serta dibuktikan oleh masing-masing fihak. Sehingga,tidak hanya perusahaan yang mendapat keuntungan dari loyalitas karyawan tapi karyawan pun mendapatkan manfaat yang sama pula!
Ketika datang pegawai baru yang merupakan kiriman dari kantor pusat maka seperti biasa bagian HRD mulai menyiapkan program orientasi bagi karyawan tersebut. Program ini dibuat agar para pegawai baru dapat dengan cepat mengadaptasi lingkungan pekerjaan baik secara teknis maupun non teknis. Biasanya dalam program ini dilakukan juga penilaian terhadap pegawai baru, karena bagaimanapun juga sebagai pengelola SDM perusahaan kita harus bisa menilai sisi baik maupun sisi kurang baik dari setiap pegawai terutama pengetahuan dan skillnya ditambah sikap kerjanya. Sebenarnya hasil penilaian yang dilakukan, banyak pegawai yang tidak memenuhi kriteria untuk menjadi pegawai namun karena sesuai SOP maka kepada mereka diberikan program pelatihan sesuai kebutuhan sebagaimana hasil penilaian tadi.
Sebagai salah satu elemen dari program pengembangan karyawan pada sebuah perusahaan, program orientasi tentu sangat penting karena biasanya penilaian dari proses rekrutmen belum menyeluruh (komprehensif) terutama yang menyangkut teknis pekerjaan di lapangan. Memang seperti kita ketahui banyak juga perusahaan yang menginginkan agar setiap karyawan baru yang masuk sudah mempunyai pengalaman yang memadai sehingga tidak perlu “repot” lagi melaksanakan pengembangan atau orientasi bagi pegawai baru dimana waktu yang diperlukan cukup lama. Bagi para pengelola SDM perusahaan program-program yang telah dibuat dan direncanakan serta dilaksanakan secara terus menerus akan membuat rasa kejenuhan atau kebosanan selain itu program-program itu seperti pekerjaan yang menjadi sebuah kewajiban saja alias rutinitas saja, kekecewaan akan bertambah lagi ketika selesai melakukan program banyak karyawan baru mengundurkan diri dari perusahaan.
Pembahasan kita kali ini adalah untuk menjawab mengapa banyak karyawan yang akhirnya mengundurkan diri setelah mengikuti program orientasi dan atau program pengembangan. Tidak bisa kita pungkuri bahwa adanya pegawai baru yang masuk akan membawa sesuatu yang dianggap “negatif” oleh sebagian karyawan lama bahkan biasanya sering dilakukan pengucilan, apalagi ketika pegawai baru mencoba untuk melakukan perubahan-perubahan yang mengganggu kenyamanan pegawai lama. Selain itu dari sisi lain, tidak jarang program orientasi ini tidak tertata dengan baik sehingga tidak memberikan informasi yang jelas akibatnya membuat pegawai baru tidak mengerti harus berbuat apa untuk perusahaan
Tak Kenal maka Tak Sayang
“Rekrut,training sebentar,cemplungkan ke pekerjaan,berproduksi, lantas keluar lagi,rekrut lagi…..Kita merasa seperti berjalan ditempat..” keluh seorang manajer pengembangan SDM,berkaitan dengan turn over karyawan baru yang besar. Padahal di tempatnya bekerja program pelatihan,orientasi untuk karyawan baru sudah dijalankan. Dimana kesalahannya?
Tidak jarang kita menemui karyawan baru di perusahaan menatap dengan pandangan kosong,terlihat ragu-ragu,dan bila didatangi oleh salah satu pimpinan perusahaan akan berpura-pura sibuk. Yang lebih berani akan menghadap ke bagian SDM dan mengeluhkan tidak jelasnya tugas ataupun kegiatan orientasi yang diberikan kepadanya. Ternyata,program kelas,tandem dengan karyawan senior,atau on the job training yang sudah dirancang bagian pengembangan SDM sering dirasakan para trainee tidak cukup.
Seorang CEO perusahaan,secara obsesif meluangkan waktu untuk duduk bersama dalam program-program orientasi perusahaan bagi karyawan baru. Ia tidak sekedar memberi pengarahan tentang visi perusahaan ataupun gambaran umum tentang apa yang diinginkan dari para karyawan,tetapi juga mengikuti dengan seksama apa yang ditranformasikan rekan-rekan manajer perusahaan kepada trainee,serta bagaimana para senior ini menangani tanya jawab mengenai praktik di perusahaan. Pada akhir masa orientasi, setiap orang harus menghadap CEO ini dan melakukan tanya jawab. Para trainee selalu memandang kegiatan ini sebagai “ujian lisan”, namun aneh tapi nyata,mereka sangat menikmatinya.
Memang tidak semua pucuk pimpinan meluangkan waktu untuk karyawan baru di perusahaan. CEO yang terlibat dalam program orientasikaryawan baru berpendapat bahwa upaya ini secara tidak langsung akan menekan biaya manajemen perusahaan. Dengan cara ini diharapkan karyawan baru dapat mengenal dan mengimplementasikan praktik-praktik yang berlaku di perusahaan dengan cepat. Semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk menyerap hal ini, maka semakin tinggi pula biaya kesalahan dan penundaan yang harus ditanggung oleh manajemen.
Karyawan baru sebenarnya dapat disamakan dengan imigran. Mereka perlu mempelajari sejarah, gaya bertingkah laku. Code of conducts,gaya komunikasi, “bahasa” yang biasa digunakan,dan kultur perusahaan,serta harapan manajemen terhadap kinerja karyawan. Harus diingat bahwa ini semua tidak bisa dituangkan hanya melalui formulir-formulir,buku petunjuk,ataupun pengarahan.
Ada 3 (tiga) tingkatan orientasi yang perlu dialami karyawan sebelum benar-benar ia dapat bertingkah laku secara “pas” di perusahaan.
Pertama, hal-hal yang berkaitan dengan tugas dan pekerjaannya. Disini selain pengarahan yang diberikan oleh manajer divisi di kelas, seorang karyawan baru juga perlu dibimbing ketat oleh seseorang yang sudah mengenal tugas tersebut dengan baik. Terkadang seorang profesional sekalipun,walau sudah trampil dalam menjalankan tugas,tetap perlu mengetahui bagaimana kebiasaan-kebiasaan dalam perusahaan dijalankan, yang mungkin berbeda dengan tempat ia bekerja dahulu. Disini program tandem dalam on the job training akan sangat mempan.
Kedua, lebih mengarah pada karyawan baru perlu bertingkah laku dalam kelompok,divisi,atau unitnya. Disalah satu perusahaan,diatur adanya seorang “buddy” yang akan menemani karyawan baru,dan menjadi tempat mengajukan pertanyaan. Misalnya saja,mengenai kebiasaan makan siang,apa yang harus dilakukan sendiri kalau mesin fotocopy macet,prosedur meminta ganti uang taksi, dan sebagainya. Disini divisi SDM juga berkewajiban untuk menyiapkan informasi yang komunikatif tentang bagaimana mengajukan permintaan,apa yang akan didapat karyawan,serta apa yang merupakan hak dan kewajiban karyawan.
Ketiga atau yang tertinggi,beberapa manajemen puncak akan memfokuskan perhatian pada transfer sebanyak mungkin pemahaman mengenai prinsip-prinsip komunikasi,nilai-nilai yang dianut perusahaan,serta bagaimana seorang karyawan dapat berpartisipasi dan berkontribusi di perusahaan. Ditansfernya isu-isu ini oleh manajemen puncak sendiri benar-benar bernilai filosofis.
Dengan adanya otomasi yang demikian friendly, program orientasi inipun bisa dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya dengan menggunakan video interaktif,program-program on-line,buku karyawan, dan program mentoring lainnya yang kreatif.
Dengan program orientasi yang tepat,kita juga menghemat biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. Bila seorang karyawan yang sudah diberi pelatihan selam 3 bulan tapi tetap mengundurkan diri karena program orientasi yang tidak jelas,secara otomatis,biaya rekrutmenpun akan berlipat ganda.
Seperti kata pepatah,tak kenal maka tak sayang. Bagaimana karyawan baru dapat bertahan,bila mereka tidak “mengenal” perusahaan tempatnya bekerja? Oleh karenanya sangat dibutuhkan kesadaran dari pihak manajemen dan konsistensi dalam pelaksanaan program orientasi. Niscaya,karyawan baru akan bertahan dan menjadi salah satu aset berharga bagi perusahaan.
