Written on 23.12 by Ed's-HRM
Rekrutmen
Banyak pertanyaan yang sering kita dengar maupun kita baca di beberapa media tentang persyaratan untuk seorang manajer atau pengelola SDM haruslah seorang yang berlatar pendidikan Psikologi dan atau dengan latar belakang pendidikan Hukum, pertanyaannya bagaimana dengan orang yang berlatar pendidikan dengan disiplin ilmu lain, dapatkah menjadi seorang manajer SDM pada sebuah perusahaan, menurut pendapat saya bahwa semua orang dengan latar belakang pendidikan apapun dapat menjadi manajer SDM karena jika kita telaah ada beberapa tugas manajer SDM pada sebuah perusahaan dilakukan oleh kepala unit atau bagian di Perusahaan, yang notabene para kepala unit bukanlah berlatar belakang pendidikan psikologi atau hukum.
Mengenai pertanyaan diatas tentu bukan hal yang mengagetkan karena persyaratan itu dibuat untuk mengakomodir kepentingan perusahaan dalam melakukan rekrutmen, seperti kita ketahui bahwa rekrutmen dilakukan oleh setiap perusahaan tentu didasarkan pada kebutuhan organisasi, dan setiap kebutuhan sudah merupakan hasil analisa untuk menetapkan jenis atau spesifikasi kebutuhan untuk kemudian menjadi suatu persyaratan dalam rekrutmen. Tahapan diatas tentu bagi seorang pengelola SDM perusahaan sudah merupakan pakem sehingga sewajarnya tidak ada lagi pertanyaan-pertanyaan yang dimunculkan oleh rekan-rekan pengelola SDM mengenai latar belakang pendidikan. Memang banyak orang yang sudah berpengalaman dalam bidang pengelolaan SDM perusahaan namun tidak berlatar belakang pendidikan psikologi maupun Hukum sehingga adanya persyaratan itu seolah-olah seperti menghilangkan peluang mereka untuk berkompetisi.
Sebuah perusahaan dalam melakukan rekrutmen tentu menginginkan atau merencanakan bahwa dengan memberikan persyaratan tertentu yang diajukan sudah merupakan seleksi awal dari sebuah rekrutmen sehingga bagi yang tidak memenuhi syarat, tidak perlu mengajukan lamaran. Dengan demikian para anggota tim penyeleksi dapat meminimalkan jumlah calon tenaga yang akan direkrut oleh perusahaan namun jika kita telaah bersama bahwa persyaratan dengan dasar atau melihat dari sisi pendidikan saja maka bentuknya jadi homogen sehingga untuk merekrut seorang manajer hal itu akan membuat sempit dari sisi pengetahuan, terutama yang berkaitan dengan produk perusahaan.
Semua persyaratan yang diajukan oleh setiap perusahaan tentu mempunyai nilai plus dan minus apabila direalisasikan namun yang jelas, kita sepakat dasar dari rekrutmen adalah dari kebutuhan organisasi. Apa yang menjadi nilai plus dari persyaratan yang bersifat homogen :
1. Fokus terhadap pekerjaan
2. Ibarat pepatah “sambil menyelam minum air” tenaga yang direkrut akan terspesialisasi sehingga akan mempunyai nilai tambah dari sisi lain..
Sementara untuk sisi minusnya, untuk jabatan-jabatan yang terspesialisasi biasanya para pemegang jabatannya cenderung “kaku” sehingga terkesan seperti arogan terhadap penyelesaian satu masalah. Kesan “negatif” ini tentu sudah diakomodir oleh tim seleksi sehingga ketika melakukan perekrutan khususnya untuk tenaga spesialisasi biasanya para penyeleksi membuat perangkat penilaian mengenai flexibelitas calon tenaga dalam artian harus mempunyai nilai tertentu.
Dari uraian diatas terlihat jelas bahwa ada sisi yang kurang tepat apabila untuk jabatan seorang manajer dipersyaratkan dari latar belakang pendidikan spesialisasi apalagi bidang spesialisasinya sangat kecil sekali bersinggungan dengan produk perusahaan, sementara untuk jabatan-jabatan fungsional memang sebaiknya sudah terspesialisasi dari awal terutama dari sisi latar belakang pendidikan.
Memang bukan perkara mudah untuk mendapatkan tenaga yang terbaik dari para calon pelamar yang diseleksi karena biasanya para tenaga handal sudah bergabung dengan perusahaan-perusahaan besar sehingga yang “tersisa” adalah mereka-mereka yang dapat dikategorikan atau terbagi dalam beberapa jenis, antara lain :
1. Fresh graduate, tenaga yang belum berpengalaman dalam bekerja biasanya hanya dengan modal kemauan keras saja, itupun harus perlu pembuktian dalam seleksi.
2. Freelance , tenaga yang telah berpengalaman namun dari sisi persyaratan tidak dapat memenuhinya, biasanya karena pendidikan dan usia tetapi umumnya mereka mempunyai nilai atau posisi tawar tinggi sehingga perusahaan menghindari tenaga seperti ini.
3. Mereka yang terkena PHK baik karena melakukan pelanggaran atau karena efisiensi perusahaan. Disini tim seleksi harus berhati-hati karena banyak perusahaan yang “terpaksa “ memberikan surat keterangan pengalaman kerja walaupun tenaga dimaksud mempunyai track record yang kurang baik.
Sebenarnya diluar ketiganya, ada tenaga yang tidak pernah menganggur namun juga tidak pernah lama bekerja dalam satu perusahaan, selalu berpindah-pindah, mereka inilah tenaga-tenaga professional yang telah membangun jaringan (network) sedemikian rupa sehingga untuk mendapatkan satu pekerjaan bagi mereka bukan perkara yang sulit. Untuk mendapatkan tenaga professional seperti itu, banyak perusahaan besar yang mencoba masuk kedalam jaringan mereka atau dapat juga menggunakan tenaga Headhunter.
Disisi lain ada juga karyawan yang telah bekerja cukup lama dan merasa dirinya sudah punya kemampuan yang tinggi sehingga memutuskan untuk bergabung dengan perusahaan lain dan yang menjadi dasar ketertarikan untuk pindah adalah karena diiming-imingi gaji besar, sebenarnya yang bersangkutan bisa bergabung karena direkomendasikan oleh rekannya yang terlebih dahulu masuk keperusahaan itu. Karyawan tersebut memutuskan untuk keluar walaupun pada saat itu perusahaan tempatnya bekerja telah menaikkan gajinya sebesar 50% Ketika karyawan itu mulai bekerja, ternyata pihak perusahaan memberikan pekerjaab yang disesuaikan dengan gajinya yang tinggi namun ternyata pihak perusahaan menilai karyawan tersebut tidak perform akibatnya perusahaan merasa dirugikan dan mengambil keputusan untuk segera menurunkan gajinya yang besarnya jauh dibawah gaji yang diterima di perusahaan lama, akhirnya karyawan tersebut mengundurkan diri karena merasa dilecehkan. Ini adalah sebuah contoh yang riil bahwa merekrut seseorang melalui jaringan yang dibangun, tidak menjamin akan kualitasnya.
Sekarang mari kita lihat Sumber Daya Manusia dari sisi kuantitas yang masih tersedia alias belum belum bekerja, dari data pemerintah, saat ini ada kurang lebih 700 ribu tenaga sarjana baik S1 maupun S2 yang mengganggur, sebuah angka yang besar dan hampir semua dari mereka ini merupakan tenaga freshgraduate yang belum dapat pekerjaan tetap dan terus memburu pekerjaan, ini dapat dilihat hampir disetiap pameran tentang lowongan kerja terus diserbu peminatnya. Sumber Daya Manusia yang melimpah seperti itu tentu akan mengakibatkan persaingan semakin ketat karena lowongan yang tersedia sangat minim dan tentu dampaknya akan merugikan karena akan membuat makin rendahnya posisi tawar mereka sendiri Sementara dari sisi kualitas belum ada kajian khusus mengenai SDM diatas namun berdasarkan informasi di beberapa media, banyak perusahaan yang mengeluh mengenai kualitas dari para freshgraduate dimaksud namun jika dibanding dengan penghasilan yang diterima mereka tentu sangat minim, jadi ada kesetaraan antara kualitas dan gaji atau penghasilan.
Jika kita berbicara ideal tentu seperti keinginan pemerintah seyogyanya mereka harus mampu membangun pekerjaan sendiri tanpa tergantung dari kegiatan orang lain sehingga pengalaman bekerja itu dibangun oleh diri sendiri dan hal ini akan mempunyai efek domino yang besar terhadap perekonomian Negara.. Secara kumulatif angka pengganguran untuk para tenaga sarjana tentu akan lebih banyak lagi bila kita gabungkan dengan mereka yang freelance maupun yang terkena PHK, angka pengangguran bisa menembus angka diatas 1 juta orang ini khusus untuk tenaga sarjana, bagaimana dengan tenaga kerja yang berada diluar strata pendidikan itu tentu akan lebih besar lagi.
Kembali kepada pola rekrutmen yang ingin kita terapkan di perusahaan, maka data-data diatas dapat saja dijadikan acuan atau bahan pertimbangan yang mendalam karena dalam melakukan rekrutmen kita harus sedapat mungkin menghndari kesalahan rekrut karena kesalahan itu akan berdampak kepada perusahaan untuk jangka waktu yang lama dalam arti perusahaan akan menanggung seorang karyawan dari awal sampai dengan pensiun karena biasanya kita sebagai manusia tidak tega untuk mengeluarkan karyawan yang tidak perform, sebuah pertimbangan yang manusiawi. Kegagalan rekrut juga bisa dilihat dari penempatan karyawan yang direkrut ternyata tidak ditempatkan pada atau sesuai kebutuhan organisasi, kegagalan ini selain organisasi akan semakin gemuk juga akan menurunkan kinerja perusahaan, jadi rekrut adalah kegiatan awal yang menentukan laju atau tidaknya sebuah perusahaan.
Written on 20.20 by Ed's-HRM
Multitask bagi Manajer SDM
Disaat diberi kepercayaan oleh manajemen sebuah perusahaan yang berkantor pusat di Jakarta, sesungguhnya hal ini merupakan sebuah kesempatan bagi saya untuk menata ulang sebuah perusahaan yang secara lingkup kerja merupakan perusahaan kelas menengah, untuk diketahui bahwa perusahaan ini bergerak dibidang pengelolaan sumber daya alam dalam hal ini bidang pertambangan batubara. Adapun lokasi pertambangan batubara yang dikelola perusahaan ini berada diluar Pulau Jawa yakni dipulau Kalimantan. Sebelum melakukan tugas tersebut, kami melakukan diskusi atau mempunyai kesempatan untuk berdiskusi mengenai tugas dan tanggung jawab yang harus saya laksanakan disana. Pihak manajemen memberikan gambaran mengenai situasi dan kondisi dari area kerja perusahaan baik mekanisme kerja juga mengenai hubungan interaksi antara karyawan dan manajemen serta hubungan sosial dengan masyarakat sekitar area kerja dalam hal ini area pertambangan batubara. Gambaran yang diberikan pada saat itu tidak mencerminkan adanya permasalahan yang krusial namun sebagai orang yang telah mempunyai pengalaman bekerja di perusahaan-perusahaan pertambangan khususnya pertambangan batubara yang berskala menegah seperti ini, gambaran dimaksud membuat saya harus membuat kajian sederhana tentang permasalahan yang biasa terjadi pada dunia pertambangan sehingga pada saat itu kami memberikan hal-hal yang mungkin terjadi pada area penambangan dan yang perlu dikaji lebih dalam adalah budaya masyarakat sekitar yang dikaitkan dengan tenaga kerja lokal namun buat saya ini adalah tantangannya karena dapat dipahami bahwa perusahaan tidak ingin tenaga yang direkrutnya mundur terlebih dahulu sebelum melihat permasalahan yang sebenarnya, karena rasanya sangat tidak masuk akal, jika perusahaan mengatakan tidak ada masalah tetapi perlu merekrut tenaga yang sudah pengalaman.
Ternyata apa yang dipikirkan sebelumnya ada benarnya, perusahaan ternyata dalam kondisi mismanajemen, hampir dikatakan perusahaan dalam kondisi kritis yang menurut pendapat saya sudah tinggal menunggu waktu saja. Beberapa hal yang menurut saya mempunyai masalah adalah :
1. Kondisi pasar batubara sedang lesu
2. Karyawan terlalu banyak dibanding produksinya
3. Hutang perusahaan kepada kontraktor belum terbayarkan
4. Adanya rongrongan dari masyarakat sekitar pertambangan
5. Biaya operasional yang terus meningkat
Kelima permasalahan ini yang nampak dipermukaan atau yang mendominasi terhambatnya kegiatan perusahaan akan tetapi masih banyak lagi masalah lain namun tidak terlalu sampai mengganggu manajemen perusahaan. Indentifikasi masalah ini dilakukan agar kita tidak salah dalam melakukan langkah awal dalam pemecahaannya dengan demikian kalau boleh mengambil bahasa manajemen yaitu kita selesaikan masalah yang dominan maka permasalahan lain yang kecil akan otomatis ikut terselesaikan (hukum Pareto).
Sebagai orang yang telah lama berkecimpung dalam dunia ke SDM an, maka persoalan-persoalan diatas bukan hal yang baru karena hampir setiap perusahaan mempunyai permasalahan yang sama tetapi yang perlu dievaluasi adalah akar permasalahannya yang mengakibatkan atau munculnya masalah-masalah dimaksud serta kita harus mampu mengidentifikasi langkah awal yang harus dilakukan untuk menyelesaikan setiap masalah. Hampir dapat dikatakan bahwa kelima permasalahan diatas mempunyai saling keterkaitan satu dengan lainnya sehingga ketika dihadapkan pada permasalahan tersebut maka yang dilakukan pertama adalah menata ulang sisi Sumber Daya Manusia Perusahaan (SDM), hal ini yang pertama dilakukan karena sebagai orang yang berpengalaman dibidang SDM tentu langkah pertama ini diambil karena dapat dilakukan dilingkungan internal perusahaan tanpa melibatkan orang luar selain itu sambil proses berjalan maka identifikasi permasalahan yang lain dapat dilakukan untuk nantinya jadi bahan dalam pemecahannya.
Salah satu kelebihan jika kita berkutat dengan pengelolaan SDM maka dalam proses perjalanannya kita akan banyak bertambah atau mendapatkan hal-hal yang baru akan pengetahuan (enlargement) tetapi juga akan memperkaya pola pikir (enrichment) dalam banyak pengetahuan, itu sebabnya dalam prosesnya mengelola SDM akan selalu bersinggungan dengan pengetahuan lain sehingga ketika menata perusahaan ini banyak permasalahan diluar keSDMan yang dapat diselesaikan masalahnya baik dari sisi penjualan, keuangan dan produksi, memang kita dalam menyelesaikan masalah tidak akan bisa 100 % karena persoalan baru akan muncul terutama bidang SDM yang selalu dinamis. Selanjutnya kita tidak dapat menilai akan apa yang kita kerjakan itu telah menuai akan sebuah keberhasilan atau apakah persoalan dan permasalahan bisa kita selesaikan karena jika kita yang menilai akan menjadi subjektif, untuk itu diperlukan suatu penilaian yang objektif oleh manajemen tentang apakah ada perubahan yang terjadi pada perusahaan terutama kinerjanya. Sesuai dengan perjalanan waktu maka ketika penataan ini sudah berjalan selama enam bulan, pihak manajemen memberikan penilaian yang menyatakan bahwa di perusahaan ini telah mengalami perubahan kinerja secara signifikan dan sebagai rasa terima kasih perusahaan kepada karyawan maka pihak manjemen memberikan bonus dan kenaikan gaji kepada seluruh karyawan secara bersamaan.
Bagaimana perubahan itu bisa terjadi? Jawabannya adalah sebagai orang yang bertanggung jawab dibidang SDM maka kitapun mempunyai tanggung jawab lain yaitu bertindak sebagai konsultan atau juga sebagai mitra strategis bagi perusahaan dan berkenaan dengan itu berdasarkan seluruh kemampuan serta pengetahuan yang dimiliki ternyata dapat menyelesaikan setiap permasalahan dengan baik namun dibalik semua itu hal yang paling utama atau kunci dari keberhasilan itu adalah bagaimana kita membangun kebersamaan dalam bekerja sehingga terbangun sebuah team didalam perusahaan dan hal ini juga mampu membangkitkan budaya kerja baru. Sebuah perubahan telah terjadi namun dalam tulisan ini saya tidak dapat memberikan secara jelas bagaimana pemecahan dari setiap permasalahan karena ini menyangkut kepada rahasia perusahaan dan inilah yang akan membuat perusahaan ini akan tetap survive dimasa yang akan datang, yang penting adalah bagaimana budaya dan sistem kerja yang sudah dibangun dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan lagi. Memang jika diperhatikan dalam kegiatan sehari-hari para pengelola dibidang SDM ini harus mampu bekerja pada bidang lain untuk menyingkronkan terhadap strategi yang bakal diterapkan oleh perusahaan atau paling tidak dapat menjadi motor penggerak roda organisasi perusahaan, mungkin ini adalah sebuah keniscayaan karena banyak perusahaan yang mempunyai pengelola SDM tetapi tugasnya hanya mengurus karyawan saja atau lebih pada bidang personalia saja. Sebaliknya bahwa seorang manajer SDM harus membekali atau paling tidak mempunyai kemampuan untuk melaksanakan multitask, jadi saya yakin apabila itu terjadi pada anda semua yang berani terus mengabdi di Pengelolaan SDM, maka suatu saat anda akan masuk pada area multitask baik di perusahaan yang sekarang atau dengan kemampuan yang dimiliki maka anda berani mengambil keputusan untuk berkarier diluar, semua sangat bergantung pada diri kita masing-masing, untuk itu kita harus mempersiapkan diri dengan sebaiknya agar mampu berkerja dengan multitask, siap!
Written on 17.29 by Ed's-HRM
Ada yang mengatakan bahwa salah satu keberhasilan atau kesuksesan dalam mengelola Sumber Daya Manusia dalam Perusahaan adalah ketika indikator Turn over Karyawan rendah, ini berarti kemampuan kita dalam memanage karyawan sudah memadai. Walaupun bukan satu-satunya indikator namun beberapa pengelola SDM menilai bahwa indikator ini sangat dipengaruhi banyak faktor, baik dari internal maupun eksternal perusahaan sehingga akan sulit mencapai angka turn over rendah namun hal inilah yang dapat dijadikan tantangan berat bagi para pengelola SDM perusahaan.
Tidak ada angka pasti untuk turn over yang ideal tetapi semakin tinggi angka turn over, mengindikasikan adanya persoalan dalam pengelolaan SDM Perusahaan, agar dapat menekan angka turn over menjadi rendah adalah dengan mempertahankan karyawan yang secara ideal, mempunyai kinerja tinggi, pengelola SDM tentu harus kerja ekstra keras terutama memantau perkembangan gaji diperusahaan lain termasuk didalamnya perusahaan kompetitor karena hengkangnya karyawan, paling banyak disebabkan oleh perbedaan gaji yang diterima karyawan pada satu perusahaan dengan perusahaan lain berbeda, disinilah manfaat dari aplikasi penggunaan hasil survey gaji. Seperti kita ketahui bersama bahwa pada era kompetitif seperti sekarang ini, perburuan terhadap orang yang mempunyai kinerja tinggi akan terus dilakukan oleh perusahaan-perusahaan dalam rangka memenangkan persaingan bisnis. Banyak perusahaan yang tidak mau memeras keringat untuk mengembangkan karyawan supaya berkinerja tinggi karena berbagai alasan dan yang paling utama adalah kekhawatiran akan diburu oleh kompetitor sementara harga (cost) untuk mengembangkan karyawan sangat tinggi artinya perusahaan bisa mendapat rugi duakali. Akibatnya banyak perusahaan yang langsung mengambil tenaga “jadi” dari perusahaan lain karena secara matematis akan lebih menguntungkan.
Berbeda dengan perusahaan yang mempunyai turn over rendah tetapi karyawan yang ada ternyata tidak mempunyai kinerja tinggi melainkan karyawan dengan kinerja standar saja atau biasa-biasa saja atau bahkan dibawah standar. Mungkin bagi perusahaan seperti ini, angka turn over bukan merupakan indikator keberhasilan namun persoalannya adalah bagaimana meningkatkan atau mengembangkan karyawannya agar kinerjanya meningkat tetapi sekali lagi, jika perusahaan berhitung tentang cost pengembangan pegawai dengan resiko nantinya dibajak juga maka hal ini akan berdampak kepada pengelola SDM yang kemudian akan menjadi pasif, akibatnya secara umum, tidak akan meningkatkan kinerja perusahaan. Disisi lain perusahaan yang mempunyai turn over rendah dengan karyawan berkinerja rendah, boleh dikatakan angka turn over rendah ini akan bertahan lama karena para karyawan tidak punya pilihan untuk keluar dan perusahaan akan berjalan biasa-biasa saja. Bagaimana agar ada perubahan pada perusahaan, apa yang dibutuhkan, yang jelas untuk merubah diperlukan adanya suatu trigger yang kuat, dari pengalaman yang saya alami biasanya perusahaan seperti ini tidak mempunyai sistem yang baku untuk dijalankan sehingga semua berjalan dan bekerja secara rutin saja. Ketika sistem dibuat dan dijadikan acuan dalam proses kegiatan perusahaan maka yang terjadi adalah angka turn over berubah menjadi tinggi, hal ini disebabkan banyak karyawan yang menyatakan mundur dengan berbagai alasan namun bagi saya mereka tidak tahan dengan sistem yang dijalankan.
Kasus diatas ini menjadi menarik karena dengan angka turn over tinggi sementara karyawan yang ada mempunyai kinerja rendah, setelah ditelusuri ternyata perusahan ini sudah kelebihan karyawan sementara volume pekerjaan rendah, dengan demikian, ketika ada karyawan yang keluar maka tentunya akan berkorelasi dengan kinerja perusahaan, yang saat itu secara umum mulai ikut naik. Kejadian ini banyak terjadi pada perusahaan yang mismanajemen sehingga untuk merubahnya diperlukan penanganan yang ekstra hati-hati, agar tidak merusak sistim yang sudah dibuat.
Bagaimana dengan perusahaan yang mempunyai angka turn over tinggi dengan karyawan yang ada mempunyai kinerja tinggi juga, sudah pasti pengelola SDM akan mempunyai tugas yang berat yaitu harus siap setiap saat mencari dan merekrut karyawan baru dengan kriteria mempunyai kinerja tinggi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, agar kinerja perusahaan mampu dipertahankan. Sebaliknya apabila karyawan tersebut merupakan hasil pengembangan internal perusahaan maka hal ini tentu akan menjadi pekerjaan rutin lagi bagi pengelola SDM perusahaan agar merekrut tenaga yang berkinerja standar untuk dikembangkan lagi, demikian seterusnya berulang-ulang. Bagi perusahaan yang seperti ini, loncatnya karyawan yang telah dikembangkan sedemikian rupa, bukan merupakan sebuah persoalan yang merugikan tetapi mereka lebih melihat jauh kedepan dan mempunyai nilai strategis bagi perusahaan.
Banyak pertanyaan yang muncul ketika sebuah perusahaan dengan tenang melepas karyawan-karyawan terbaiknya untuk bekerja di perusahaan lain yang notabene adalah kompetitornya, jika kita melihat ini tentu pertanyaan akan muncul dari orang-orang yang selama ini selalu menghitung biaya pengembangan sebagai sebuah cost tinggi tanpa melihat nilai strategisnya kedepan. Nilai strategis yang seperti apa yang diharapkan perusahaan tersebut, menurut pemikiran saya, nilai tambah yang diambil adalah :
1. Dengan diambilnya karyawan oleh perusahaan lain apalagi sebagai kompetitornya maka perusahaan tersebut tentu saja sudah dapat mengukur kekuatan kompetitornya sehingga daya saing semakin dapat dipertahankan.
2. Masuknya karyawan baru untuk dikembangkan akan menghasilkan daya inovatif tersendiri sehingga perusahaan akan terus berkembang dengan ide-ide baru yang original.
3. Apabila ada perusahaan lain yang berani melakukan transfer karyawan tentu ini punya nilai keuntungan tersendiri secara finansial, disisi lain perusahaan tidak mengeluarkan dana samasekali ketika karyawan keluar dari perusahaan,
Ada juga perusahaan yang mempunyai angka turn overnya rendah namun didalam perusahaan banyak karyawan yang berkinerja tinggi dan mereka tidak mempunyai keinginan untuk pindah ke perusahaan lain walaupun gaji yang diterima lebih rendah dari karyawan yang berada di perusahaan kompetitornya. Sebenarnya inilah perusahaan yang ideal namun perusahaan seperti ini sangat sedikit sekali, apalagi di era keterbukaan komunikasi saat ini tentu memudahkan seseorang untuk memonitor perusahaan lain, Kunci sukses perusahaan seperti ini adalah adanya budaya kerja yang diterapkan di perusahaan yang membuat betah bekerja, bagi karyawan di perusahaan ini, gaji bukan nomor satu, tetapi rasa kebersamaan dan kekeluargaan lebih membuat karyawan nyaman bekerja. Membangun budaya kerja seperti inilah yang menjadi tantangan bagi kita semua pengelola SDM perusahaan.
Sekali lagi turn over bukan satu-satunya indikator keberhasilan dalam mengelola SDM tetapi yang paling utama adalah bagaimana meningkatkan kinerja perusahaan atau mempertahankan kinerja perusahaan agar tetap tinggi walaupun dengan kondisi adanya frekwensi keluar masuk karyawan yang tinggi, untuk itu kerja keras para pengelola SDM dalam mempertahankan karyawan yang ada dengan segala kemampuannya namun sekali lagi kompetitor tidak akan pernah tinggal diam, jadi kembali kepada kita lagi, harus bagaimana menyikapinya.
Written on 00.01 by Ed's-HRM
Dulu ketika bekerja di sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN), kita akan pernah mendengar yang mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan BUMN termasuk perusahaan yang inefesiensi, karena banyak terjadi kebocoran sehingga tidak sedikit perusahaan yang dibawah kendali pemerintah ini, hidupnya sangat tergantung dari belas kasihan pemerintah saja dan tidak sedikit juga yang kolaps dan tutup, karena pemerintah tidak sanggup lagi menanggung beban perusahaan selamanya. Dari kebanyakan perusahaan yang kolaps dan tutup tersebut karena disebabkan oleh mismanajemen atau juga karena kalah bersaing dengan perusahaan lain yang sejenis dan dikelola oleh swasta.
Sebenarnya perusahaan BUMN tidak boleh kalah bersaing dengan perusahaan swasta karena dari sisi modal, perusahaan ini tidak pernah kekurangan namun kenyataannya modal yang masuk banyak yang digunakan bukan untuk tujuan kemajuan perusahaan tetapi lebih banyak kepada biaya entertainment dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Memang tidak salah jika setiap perusahaan berupaya meningkatkan kesejahteraan karyawan namun jangan sampai perusahaan tidak dapat melakukan investasi atau perubahan dan peningkatan bisnis. Kesejahteraan inilah yang membuat banyak orang tergiur untuk bekerja di perusahaan sejenis BUMN, faktor inilah juga yang membuat orang terlena dan lupa akan kinerja yang harus mereka berikan kepada perusahaan, namun terkadang hal ini bukan sepenuhnya kesalahan mereka tetapi hampir semua perusahaan BUMN terlalu “gemuk” sehingga untuk berlaripun mengalami kesulitan, artinya perbandingan antara volume pekerjaan yang rendah dan jumlah pegawai tinggi, mengakibatkan adanya ketidakseimbangan dalam distribusi pekerjaan, maka sudah jelas, dampaknya akan banyak pegawai yang menganggur dan tidak produktif yang dikemudian hari muncul istilah pengganguran terselubung.
Konotasi negatif yang diberikan kepada perusahaan milik Negara ini membuat perusahaan saingannya yaitu perusahaan swasta menjadi incaran para pemilik modal karena mereka percaya, perusahaan swasta lebih efisien dan berkinerja tinggi. Hampir semua Bank dengan mudah akan memberikan modal kredit kepada perusahaan swasta karena mereka percaya akan kredibelitas perusahaan dilain pihak banyak pencari kerja yang akhirnya ikut masuk ke perusahaan swasta dengan harapan kehidupannya akan berubah setelah bekerja. Tetapi muncul pertanyaan, apakah benar bahwa perusahaan swasta lebih efisien dibanding perusahaan BUMN atau mungkinkah perusahaan BUMN ternyata lebih buruk kinerjanya dibanding perusahaan swasta, ternyata penilaian ini sangat relatif sekali, kita ternyata tidak dapat menggeneralisasi bahwa semua perusahaan BUMN itu tidak mempunyai kinerja yang baik demikian juga sebaliknya bahwa tidak semua perusahaan swasta mempunyai kinerja baik, memang saya tidak melakukan penelitian mengenai hal ini sehingga tidak ada data empiris mengenai perbandingan ini, namun saya termasuk yang beruntung bisa terlibat langsung dalam pengelolaan SDM dikedua jenis perusahaan diatas, sehingga saya bisa merasakan iklim kerja dari masing-masing perusahaan.
Berbekal pengetahuan dan kemampuan yang saya miliki ketika itu maka dengan penuh percaya diri, saya menginginkan sebuah perubahan dalam bekerja dan jalan yang ditempuh adalah mengajukan pengunduran diri dari sebuah perusahaan BUMN besar dimana selama hampir 20 tahun saya mengabdi pada perusahaan itu. Dalam jangka waktu yang tidak lama saya masuk pada dua perusahaan swasta secara berurutan, yang pertama perusahaan swasta yang berlokasi disekitar kota Bandung dan bekerja selama dua tahun kemudian memutuskan untuk resign dan masuk keperusahaan swasta yang berlokasi di pulau Kalimantan, dengan bekerja pada kedua perusahaan swasta maka ada hal-hal yang bisa dijadikan data buat saya, namun ini bukanlah bentuk judgement tetapi lebih kepada upaya saya untuk mendapatkan data, adapun data itu adalah :
1. Kedua perusahaan mempunyai persamaan yaitu pengelolaannya berdasarkan kekuatan modal saja bukan kemampuan manajerial sehingga terlihat sulit melakukan perubahan
2. Tidak terlihat adanya perencanaan strategik, semua proses operasionalnya berdasarkan perintah atasan saja
3. Terjadi pemborosan biaya tanpa adanya kendali yang cukup
Dengan adanya persamaan diatas, ternyata memudahkan saya untuk melakukan pembenahan pada kedua perusahaan dimaksud dan secara kasat mata maupun sisi laporan keuangan maka kini kedua perusahaan mampu lagi bersaing dengan baik. Sebagai tambahan dari tulisan diatas ada baiknya kita juga mempelajari sedikit mengenai bagaimana kita mampu melakukan kegiatan untuk efisiensi pada sebuah perusahaan.
Menuju Superefisiensi
Salah seorang teman dekat saya ada yang fanatik menggunakan mobil station wagon. Alasannya ternyata simple saja, “ soalnya muat ngangkut banyak sih,aku kan bisa barang banyak teman waktu berangkat maupun pulang kantor.” Setelah digali lebih lanjut,ternyata kepuasannya bukan hanya karena bisa berangkat bersam-sama teman sekantor,melainkan juga bisa berhemat karena biaya bahan bakar mobil ditanggung bersama. Selain itu jenis pekerjaan yang menuntutnya pulang agak larut kini bisa dijalani dengan tenang karena selalu ada teman searah yang bisa diajak bareng,bahkan bila kebetulan lelah ada rekan pria yang bersedia mengemudikan mobilnya. Bukan itu saja,rekan-rekan seperjalannya kebetulan bekerja pada divisi yang sama,sehingga komunikasi mengenai pekerjaan kadang berlangsung juga selama perjalanan berangkat maupun pulang.
Suatu saat ketika saya membaca mengenai konsep superefisiensi,ternyata ingatan tentang teman tadi yang pertama muncul. Kebetulan ilustrasi yang diberikan adalah kerjasama sebuah perusahaan produsen yoghurt dan sebuah perusahaan produsen mentega di Amerika. Produk dari kedua perusahaan ini tidak saling berkompetisi ,namun secara kebetulan mereka menerapkan sistem pergudangan yang sama,menggunakan transportasi yang sama dan memiliki pelanggan (supermarket/retailer lainnya) yang sama. Dengan cerdinya keduanya setuju untuk menggabungkan jaringan distribusi mereka menggunakan 1 (satu) truk container untuk mengangkut kedua jenis produk sekaligus.
Ide yang membuahkan pengurangan cost serta peningkatan kepuasan pelanggan ini terus berlanjut,misalnya dengan rencana integrasi proses pemesanan dan penagihan. Program insentif bagi pelanggan yang memesan kombinasi kedua jenis produk dalam jumlah besar juga sedang dirancang. Dengan tujuan keuntungan pada kedua belah pihak,kedua perusahaan yang lazim disebut co-suppliers ini senantiasa mencari proses atau cara yang dapat dilakukan bersama atas dasar efisiensi.
Dalam konteks organisasi masa kini,ternyata penerapan efisiensi saja belum cukup. Padahal belum lama rasanya dunia usaha serentak mencoba benar-benar menghayati dan menerapkan konsep efisiensi dalam menghadapi kondisi perekonomia global yang tidak menggembirakan. Budaya,proses-proses atau operasi kerja yang berlangsung di dalam perusahaan di evaluasi kembali dan dirombak. Tidak jarang perusahaan kemudian bak katak dalam tempurung,terlalu berkutat pada perbaikan kondisi internal sampai mengabaikan pemahaman terhadap pelanggan dan pelayanan terhadap mereka. Alih-alih memenuhi harapan pelanggan,pembaharuan yang kita sodorkan ternyata tidak sesuai atau malah merepotkan pelanggan dalam memanfaatkan jasa kita.
Konsep superefisiensi sebenarnya mengacu pada pengelolaan proses atau tahapan-tahapan kerja bersama mitra ataupun pelanggan kita. Sulitkah? Pada awalnya ya karena aktivitas ini menuntut kesediaan berpikir tidak hanya dalam konteks perusahaan kita sendiri. Secara garis besar,tahapan menuju superefisiensi terbagi atas pemetaan,pengorganisasian,desain ulang dan implementasi.
Pada tahap pemetaan diindetifikasi proses-proses bisnis yang layak untuk didesain ulang,serta pemilihan mitra yang tepat untuk diajak bekerja sama. Contoh adalah salah satu klien kami, sebuah perusahaan manufaktur mengontak perusahaan kami untuk menanyakan apakah ada kesulitan dengan sistim pembelian,pembayaran,maupun bentuk kerjasama lain yang selama ini berlangsung. Sementara itu kedekatan hubungan dengan mitra ataupun pelanggan memungkinkan kita untuk mengenal mereka tidak hanya pada taraf superfisial namun juga sampai sistem dan cara kerja mereka. Dengan demikian kita akan sampai pada pemahaman akan kompetensi teknis mereka,serta kecocokan budaya dalam menerapkan desain ulang antar perusahaan.
Selanjutnya pengorganisasian dengan tanggung jawab utama adalah membuat batasan dan aturan kesepakatan kerjasama; misalnya apa saja yang akan diinvestasikan oleh masing-masing pihak,bagaimana pembagian keuntungan nantinya,serta bagaimana tatacara penyelesaian konflik yang mungkin timbul.
Menginjak tahap desain ulang,dirancang proses baru yang menyeluruh dan dapat mencapai sasaran performance yang diinginkan oleh kedua belah pihak yang terlibat. Rambu-rambu yang harus diperhatikan meliputi lima hal, yaitu :
1. Tujuan dispesifikkan dan diarahkan ke pelanggan utama
2. Proses-proses didesain saling terkait
3. Dijaga benar agar tidak ada aktivitas duplikasi
4. Setiap aktivitas akan dikerjakan oleh pihak yang paling ahli,dan
5. Pengoperasian keseluruhan proses berawal dari dari satu database.
Tahap terakhir, yaitu implementasi menuntut kesabaran berkaitan dengan penerapan sistem baru secara menyeluruh serta sosialisasinya kepada setiap orang di setiap perusahaan. Semboyan “Think big,starts small,move fast” rasanya paling tepat diterapkan pada tahap ini. Dan upaya komunikasi yang terus menerus,mengingat tidak hanya perubahan cara kerja yang dilakukan,namun juga pemikiran dan sikap terhadap perusahaan lain yang bermitra dalam melakukan perubahan ini.
Bagaimana,siapkah perusahaan anda menjadi salah satu pelopor superefisiensi?
Written on 20.18 by Ed's-HRM
Jika kita termasuk orang yang sering membaca buku-buku manajemen, tentu sering kita temui atau dituliskan berbagai pola manajemen yang dilakukan oleh perusahaan, baik yang ada didalam negeri maupun diluar negeri dengan hasil yang dicapai oleh masing-masing perusahaan dan biasanya selalu terungkap sebuah kesuksesan dalam mengelola perusahaan dengan pola manajemen A tetapi dilain pihak tidak sedikit juga perusahaan yang gagal menerapkan pola manajemen A di perusahaannya masing-masing. Kesuksesan dan kegagalan dalam menerapkan pola manajemen tertentu di perusahaan tentunya sangat dipengaruhi atau tergantung dari siapa orang yang bertanggung jawab dalam perusahaan, dengan demikian ketika kita berbicara kepada subjeknya maka kita bicara kepada gaya manajemen dari orang yang mengelola sebuah perusahaan.
Penerapan sebuah pola manajemen akan bersifat relatif ketika hal ini dikaitkan dengan kesuksesan maupun kegagalan seseorang dalam mengelola sebuah perusahaan, ini bisa saya rasakan ketika masuk ke sebuah perusahaan yang dalam dalam operasionalnya sehari-hari sangat banyak diintervensi oleh pimpinan perusahaan (Direktur). Gaya manajemen seperti ini ternyata mengakibatkan tidak adanya sistim yang baku, semua tergantung dari keputusan yang selalu diberikan oleh pimpinan perusahaan bahkan dalam operasional sehari-haripun semua sangat tergantung dari perintahnya, sehingga ketika semua karyawan operasional akan melakukan kegiatan minimal harus mendapat persetujuan atau minimal arahannya, akibatnya sudah bisa ditebak bahwa hampir tidak ada ide yang muncul, yang paling parah adalah pimpinan unit harus melaporkan sesuatu kegiatan operasionalnya yang menjadi tanggung jawabnya hampir setiap saat, terkesan sang pimpinan perusahaan adalah orang yang bertipe “One Man Show”. Mungkin gaya konservatif ini cukup berhasil dilakukan pada masa lalu dimana pada saat itu merupakan era pemilik modal merupakan pimpinan tertinggi dari sebuah perusahaan dan semua karyawan atau pegawai, tidak diperkenankan untuk memberi pendapat bahkan memberikan pendapat merupakan sebuah bentuk perlawanan atau pembangkangan terhadap pimpinan perusahaan. Bukan tidak mungkin bahwa sampai saat inipun perusahaan-perusahaan seperti diatas masih banyak menggunakan orang-orang yang bergaya manajemen one man show atau manajemen konservatif, hal ini bisa dilihat dengan banyaknya perseteruan antara karyawan dan pimpinan dalam bentuk demo menuntut keadilan.
Sebagai bahan acuan mengenai gaya manajemen saya coba memberi gambaran mengenai apa dan bagaimana gaya manajemen itu, hanya saja tentunya, dalam tulisan ini saya tidak mengarahkan atau memberikan pilihan yang terbaik karena lagi-lagi semua berpulang kepada kita,mana yang mau kita ambil untuk dicoba pada perusahaan masing-masing, namun dilain pihak hal-hal dibawah, mudah-mudahan akan memberikan gambaran yang mampu memberikan manfaat kepada kita sehingga semua akan mendapat kesuksesan dalam mengelola sebuah perusahaan di masa yang akan datang.
Gaya Manajemen “Whitespace” Versus “Traditional Blackspace”
Menurut ilmu psikologi,manusia pada umumnya menggunakan dua pendekatan dalam menghadapi kehidupan sehari-hari,yaitu mereka yang cenderung bertindak sesuai rencana atau aturan formal. Kedua,mereka yang lebih memilih untuk bertindak secara spontan,penuh kebebasan dan tidak bersedia diikat oleh segala bentuk keteraturan.
Hal ini tidak jauh berbeda dengan karakateristik suatu perusahaan. Kita ambil contoh 2 perusahaan yang pernah melakukan pembenahan organisasi. Perusahaan pertama,memulai program pembenahan dengan merancang strategi yang sangat jelas,lengkap dengan rincian kerja. Segala sesuatu harus tertuang dalam blue print yang telah disepakati. Evaluasi pun didasarkan pada rencana yang sudah dibuat. Gaya manajemen seperti ini lazim disebut sebagai blackspace approach,ibarat suatu kertas yang telah penuh dengan tinta rencana. Oleh karena itu,perusahaan yang cenderung menggunakan pendekatan ini seringkali disebut sebagai traditional blackspace company.
Sementara perusahaan kedua,memulai program pembenahan hanya dengan merancang visi,misi,atau output akhir. Bagaimana cara mencapai tujuan tersebut sepenuhnya diserahkan kepada masing-masing orang dengan harapan agar karyawan memilki komitmen kuat terhadap pencapaian tujuan bersama. Ibarat kertas kosong putih tanpa goresan tinta rencana apapun, perusahaan dengan pendekatan gaya manajemen seperti ini biasa disebut sebagai whitespace company.
Tentu sampai sebatas ini,akan banyak argumen-argumen pro dan kontra terhadap pendekatan gaya manajemen whitespace. Bayangkan, apa yang akan terjadi jika suatu proyek dikerjakan tanpa ada aturan,rencana dan budget yang jelas.? Bukankah sebuah pekerjaan akan lebih berhasil dilakukan jika ada prosedur,strategi, dan arahan yang jelas? Bukankah pendekatan ini sangat beresiko gagal dan sulit diukur tingkat keberhasilannya karena lebih didasarkan pada trial and error?
Semua argumen diatas ada benarnya,namun tidak berarti gaya manajemen traditional blackspace lebih baik dari gaya whitespace. Bahkan banyak proyek-proyek yang justru berpotensi lebih sukses jika menggunakan gaya manajemen whitespace, yaitu proyek-proyek yang memburu inovasi produk,pasar,dan sistim kerja baru. Selain itu gaya manajemen ini juga akan lebih sesuai untuk proyek-proyek yang membutuhkan kreativitas,antusiasme,kepercayaan dan uji coba berulang.
Seperti misalnya yang dilakukan oleh sebuah tim kerja di salah satu perusahaan software ternama yang bermaksud meluncurkan produk-produk yang dapat di download secara otomatis melalui internet. Ide ini pada awalnya tidak mendapatkan legitimasi dari mayoritas manajer,dalam arti ditolak karena dianganggap mengganggu penjualan produk yang sudah ada. Namun,tim khusus ini tetap melanjutkan proyek tersebut dengan mempertaruhkan “personal risk”. Mereka secara diam-diam tetap berusaha supaya ide ini terwujud walaupun tanpa dukungan siapapun. Ketika mereka menunjukkan hasil kerjanya kepada salah satu manajer senior (yang notabene bukan atasan langsung),mereka mendapat dukungan penuh walaupun hanya dari satu orang dan ternyata produk tersebut justru mendongkrak angka penjualan.
Memang harus diakui bahwa manajer di traditional blackspace company dapat memiliki sense yang jelas mengenai budget,resources dan legitimasi. Sementara whitespace manager harus memohon,meminjam bahkan sringkali mengambil secara diam-diam segala sesuatu yang mereka butuhkan. Oleh karena itu,seorang manajer perlu mengetahui beberapa strategi jika ingin menerapkan gaya manajemen whitespace. Langkah pertama dan yang paling utama adalah mengetahui kapan saat yang tepat untuk meninggalkan gaya manajemen traditional blackspace dan pindah ke whitespace approach. Tanpa melakukan evaluasi yang didasarkan pada kondisi-kondisi tertentu,pendekatan ini memiliki resiko gagal yang cukup besar.
Langkah selanjutnya adalah mengenali tantangan-tantangan unik yang mungkin muncul di perusahaan anda sehubungan dengan akan diterapkan gaya manajemen whitespace,misalnya tantangan birokrasi,legitimasi,dana, atau sumber daya manusia yang cukup berani mengambil resiko dan kreatif. Jadi,termasuk manakah gaya manajemen anda?
Ada baiknya kita juga mendengarkan pemikiran seorang pemilik perusahaan “nyentrik” bernama Bob Sadino, yang mengatakan bahwa dalam mengelola sebuah perusahaan tidak perlu melakukan perencanaan tapi biarkan saja mengalir seperti air, karena menurut beliau, jika kita membuat sebuah perencanaan berarti kita sedang merencanakan sebuah kegagalan. Ketika ditanya apakah itu artinya kita akan menghadapi resiko yang besar karena jika kita tidak melakukan perencanaan maka kita tidak dapat meminimalkan resiko, menurut beliau, apapun yang kita lakukan tentunya akan menghadapi resiko dan itu dapat diartikan kita harus siap dengan resiko.
Written on 17.38 by Ed's-HRM
Saat dipercayakan untuk mengela Sumber Daya Manusia sebuah perusahaan dengan jumlah karyawannya tidak lebih dari 100 orang maka yang terbersit tentu pekerjaan ini akan dapat dikerjakan tanpa hambatan yang signifikan, hal ini mengacu kepada pengalaman ketika mengelola SDM yang jumlah karyawannya diatas seribu orang yang secara kuantitas sangat besar sehingga permasalahanpun akan lebih besar juga. Namun kenyataan mengelola SDM tidak sama dengan ilmu pasti, semakin besar yang dikelola tentu akan semakin besar juga masalah yang dihadapi, statement tersebut bisa benar bisa juga tidak karena sangat tergantung dari beberapa variabel yang mempengaruhi pengelolaan SDM perusahaan, untuk itu ada beberapa variabel yang berpengaruh dalam mengelola Sumber Daya Manusia antara lain :
- Latar belakang pendidikan setiap orang yang berbeda akan membuat pola pikir seseorang berbeda dengan yang lain dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari terutama bagi mereka yang belum punya pengalaman bekerja.
- Usia dari seluruh karyawan yang bervariasi tentu akan menentukan kedewasaan atas setiap tindakan setiap karyawan
- Intelligent Quotient (IQ) dan Emotionally Intelligence (IE) seorang yang lain tentu berbeda-beda, tentu akan berpengaruh kepada kemampuan memecahkan masalah dan kerjasama tim.
- Area atau lokasi kegiatan pekerjaan, sangat berbeda orang yang bekerja di Kantor dengan orang yang bekerja di Pabrik apalagi dengan orang yang bekerja di Pertambangan yang merupakan remote area
Dan masih banyak lagi variabel lain namum dengan 4 (empat) point diatas sudah cukup kiranya mewakili semua variabel yang ada didalam masyarakat kita. Dengan demikian tugas pengelola SDM harus mampu mengidentifikasi varibel-variabel dimaksud dari setiap karyawan agar setiap informasi yang disampaikan dapat difahami dan dimengerti oleh seluruh karyawan dengan persepsi yang sama namun bukan hal yang mudah ketika kita ingin semua karyawan mempunyai kesamaan dalam menyikapi sebuah budaya kerja dalam perusahaan. Jadi jelaslah bahwa semakin banyak karyawan yang harus dikelola akan semakin banyak permasalahan yang akan dihadapi, tetapi apakah demikian ? sebuah pertanyaan yang menarik karena beberapa manager tentu akan berbeda dalam menyikapi hal ini, mereka berpendapat bahwa jika karyawan sedikit tapi basic pendidikannya rendah dan peralatan yang dihadapi sedikit berteknologi maka adaptasinya akan cukup lama sehingga waktu produksi akan bertambah. Selain itu terkadang perbedaan usia antara tingkat manajer dan tenaga pelaksana yang terlalu jauh perbedaannya mengakibatkan sring terjadinya salah pengertian sehingga terjadi gesekan yang sebenarnya tidak perlu terjadi karena bagaimanapun tingkat kedewasaan dalam berpikir terkadang menjadi kendala dalam operasional sehari-hari, selain itu jika terjadi perbedaan usia yang terlalu jauh maka akan terjadi lobang usia ditengah yang berdampak tidak berjalannya suksesi atau juga pada suatu saat perusahaan akan kehilangan karyawan pada saat yang bersamaan karena terjadinya pemberhentian karyawan karena usia pension. Idealnya dalam hal usia adalah berjenjang seperti anak tangga yang setiap anak tangga mempunyai perbedaan usia tidak lebih dari 3 (tiga) tahun,
Ketika mengelola karyawan yang berjumlah kurang lebih seratus orang namun karena area atau lokasi pekerjaan berada pada remote area maka faktor yang dominan adalah budaya kerja dan bahasa, perubahan dimaksud adalah budaya pertanian dirubah menjadi budaya industri, budaya ini sifatnya homogen, dilain pihak ada lagi budaya yang berkaitan dengan adat istiadat yang berpengaruh pada prilaku karyawan dalam bekerja sehingga mengganggu produktivitas, seperti misalnya untuk hari tertentu jadwal kerja harus sampai jam 18.00 saja akibatnya produksi harus menyesuaikan terhadap hal tersebut. Selain itu ada kebiasaan penduduk lokal untuk membawa senjata tajam termasuk dalam bekerja sehingga tidak jarang apabila terjadi pertengkaran akan dengan cepat menggunakan senjata tajam untuk menyerang lawannya masing-masing.akibatnya seringkali berujung pada kematian. Belum lagi tingkat pendidikan para penduduk lokal yang seringkali membuat kita para pengelola Sumber Daya Manusia kesulitan memberi pengertian terutama pada penggunaan bahasa setempat, secara teknis pengelolaan SDM di remote area seperti ini walaupun jumlahnya tidak banyak namun akan mengalami permasalahan yang lebih banyak pada hal non teknis dalam pengelolaannya. Hal ini tentu berbeda dengan pengelolaan SDM pada perusahaan yang berada di area perkotaan, dengan tingkat pendidikan dan budaya kerja yang beragam tentu akan mudah kita kelola dengan metode teknis dalam pengelolaan SDM.
Maka dapat dibayangkan ketika kendala diatas terjadi secara bersamaan maka mengelola SDM yang sedikit dengan permasalahan sedemikian banyak, diperlukan pemikiran yang ekstra. Berkaitan dengan pengelolaan SDM pada perusahaan dengan lokasi di remote area dan dengan jumlah karyawan yang kecil, maka sejak awalnya banyak kendala yang dihadapi karena banyak karyawan yang sulit berbicara dengan menggunakan bahasa Indonesia sehingga sering terjadi salah pengertian, salah satu kesulitan ini berakibat timbulnya ketegangan-ketegangan tidak hanya dari karyawan itu sendiri tetapi juga setiap masalah yang timbul ternyata juga terakses oleh masyarakat sekitar yang mungkin saja mudah terprovokasi oleh hal-hal yang bernada negatif, masyarakat mudah tersulut oleh hal-hal yang dianggap negatif karena ini juga dikarenakan mereka juga menginginkan diberi kesempatan untuk bekerja pada perusahaan namun tidak bisa karena formasinya belum ada, terkadang mereka selalu mencoba dengan sedikit tekanan bernada ancaman kepada HRD,tetapi dengan kesabaran bagian HRD terus menerus memberikan pengertian bahwa formasi belum ada. Kejadian seperti ini akan muncul ketika saya harus melakukan perubahan-perubahan untuk meningkatkan kinerja terutama mengenai perubahan budaya kerja, mereka yang selama ini merasa nyaman, mulai terusik dan berusaha untuk mempengaruhi rekan kerja yang lain. Jika terjadi ketegangan-ketegangan dan para security juga tidak mampu mengatasinya maka metode yang digunakan para pemilik modal adalah dengan melakukan tindakan Represif yaitu dengan meminta bantuan dari para preman lokal atau aparat Kepolisian untuk menjaga perusahaan namun buat saya, metode ini hanya bersifat temporer saja, karena perusahaan tidak bisa terus menerus menempatkan aparat disekitar area perusahaan secara terus menerus karena hal ini akan selain berdampak pada biaya tinggi juga suasana kerja akan terganggu tetapi ibarat buah simalakama jika aparat meninggalkan area perusahaan maka masyarakat sekitar kembali datang untuk mengganggu. Saat itu saya harus mencari metoda yang mampu menyelesaikan masalah ini karena bagaimanapun apabila terus menerus diganggu maka kenyamanan semua karyawan juga terganggu dalam bekerja, hal ini merupakan tanggung jawab HRD untuk tetap fokus membuat situasi kembali nyaman sehingga produktivitas karyawan tetap terjaga. Yang paling ideal untuk menyelesaikan masalah itu adalah dengan metode pendekatan personal, namun metode ini juga bukan tanpa kendala karena sebagai HRD di Perusahaan, saya tidak mempunyai kemampuan untuk masuk kedalam strata sosial mereka sehingga saat itu saya harus mencari orang yang mampu menjembatani kedua pihak yaitu perusahaan dan masyarakat sekitar. Mencari orang yang tepat untuk menjembatani kedua pihak bukan juga perkara yang mudah karena orang ini harus betul-betul berada ditengah-tengah tanpa memihak kemanapun dan selalu harus mampu menetralisir keadaan yang bisa saja terjadi setiap saat, jadi tugas orang ini tidak bisa sementara saja namun harus betul-betul siaga sampai dengan terbangun kemitraan yang baik.
Pencarian itu saya realisasikan dengan menyeleksi para karyawan karena jika ada pihak ketiga maka biasanya persoalan akan menjadi rumit dan berujung pada biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan, Pada saat itu saya menyeleksi karyawan yang mempunyai pengaruh di lingkungan karyawan itu sendiri namun yang paling ideal adalah mereka juga yang mempunyai pengaruh pada lingkungan sosial masyarakat sekitar perusahaan, proses pencarian ini sebenarnya tanpa diketahui oleh siapapun termasuk Direksi karena bagi saya ada kekhawatiran jika hasilnya nanti karyawan yang terpilih malah tidak dapat disetujui oleh Direksi, proses terus berjalan dalam waktu kurang lebih 2 (dua) minggu berhasil didapat orang yang sesuai kriteria yang kemudian saya berikan tugas tambahan untuk menjembatani apabila ada permasalahan antara perusahaan dan Karyawan serta masyarakat sekitar. Proses perubahan yang dilakukan dengan dijembatani orang lain ternyata mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi hal ini bisa dinilai yaitu dalam semester kedua semua sudah berjalan optimal dengan indikator kinerja meningkat serta peningkatan produksi yang juga dengan rendahnya biaya produksi, hal itu bisa tercapai tentu dengan terus menerus menanamkan nilai-nilai budaya kerja atau budaya perusahaan. Keberhasilan ini tentu merupakan suatu prestasi buat HRD namun yang paling penting dibalik keberhasilan itu adalah bentuk keberhasilan ketika melakukan seleksi memilih orang yang akan dijadikan entry point karena kunci kesuksesan ada pada orang ini. Metode pendekatan seperti ini sebenarnya pernah terjadi sebelumnya namun karena daerah kerjanya merupakan daerah pinggiran sebuah kota besar dan saya juga menguasai bahasa daerah dilingkungan itu, maka tidaklah sulit untuk memecahkan masalahnya namun tentunya kita jangan salah dalam memilih metode pendekatan karena bagaimanapun setiap metode ataupun pendekatan yang akan digunakan,masing-masing mempunyai resiko yang tidak kecil.
Jika menilik kasus diatas bukankah adalah penting merekrut tenaga HRD dari area lokal atau paling tidak mereka yang menguasai adaat budaya setempat kemudian diberi pelatihan tentang HRD atau diambil dari luar area yang sudah mempunyai pengalaman dalam bidang HRD kemudian secepat mungkin mengadaptasi diri terhadap lingkungannya, ini adalah soal pilihan yang jelas jangan sampai kita merekrut untuk HRD tetapi tidak menguasai salah satu dari kedua kriteria diatas
Kembali kepada orang yang mampu menjembatani tadi, sampai saat ini saya belum tahu secara jelas mengenai pemberian nama kepada orang yang mampu menjembatani seperti itu, dan saya yakin setiap perusahaan memiliki karyawan seperti itu, karena selain tugas rutinnya di perusahaan,dia juga mampu masuk ketengah sosial masyarakat sehingga mampu melakukan pendekatan dengan tokoh-tokoh masyarakat lokal dan tanpa disadari orang ini punya pengaruh kepada masyarakat sekitar, agar ada kejelasan dan tidak salah memaknainya maka saya menyebutnya Entry Point Man
Written on 21.59 by Ed's-HRM
Pertentangan pendapat antara bertahan di suatu pekerjaan dan perusahaan atau menjadi “kutu loncat” adalah topik yang tidak ada habis-habisnya dibahas.
Mari kita tengok Andi yang sudah mengabdi pada sebuah perusahaan kontraktor terkemuka dan saat sekarang menduduki jabatan direktur operasi. Usia Andi baru saja menginjak 40 Tahun. Oleh orang luar Andi dianggap sebagai salah satu dari 10 direktur terbaik di Indonesia. Dalam lima tahun terakhir pencapaian target Andi belum pernah meleset. Adakah yang salah dalam karir Andi? Tentu dari kacamata orang luar melihat Andi punya karir sempurna.
Apakah Andi merasa mapan dan nyaman?Jika jawabannya “ya” maka Andi disarankan mengevaluasi ulang langkah karirnya. Mengapa? Karena justru kemapanan dan kenyamanan inilah yang bisa kita golongkan pada situasi keberadaan dalam comfort Zone.
Kita bisa menganggap seseorang berada dalam Comfort Zone apabila orang tersebut merasa mempunyai kontrol yang kuat terhadap karirnya dan tidak ingin berubah. Pertanyaannya,kapan Comfort Zone ini dapat dinikmati untuk seseorang? Keadaan nyaman dan mapan ini,tentunya bisa saja dianggap benar-benar tepat bila seseorang sudah mendekati masa pensiunannya.
Kembali lagi ke contoh sebelumnya,bagaimana dengan Andi? Andi masih berusia 40 tahun,atasannya adalah owner perusahaan sehingga kemungkinan Andi untuk menjabat pekerjaan sebagai direktur utama hampir tidak memungkinkan. Haruskah Andi pindah pekerjaan? Apakah nantinya Andi akan dianggap tidak loyal terhadap perusahaan? Kalaupun pindah,akankah pekerjaan atau perusahaan yang akan datang memberinya rasa betah dan nyaman seperti sekarang?
Bila Andi berpikir jangka panjang,dan mempunyai keberanian untuk memasuki konflik karier yang membingungkan dan kompleks maka Andi tentunya perlu mempertimbangkan beberapa kemungkinan : bergerak,bergeser,berpindah tempat (rotasi atau mutasi),kembali ke bangku kuliah,atau tindakan apapun yang dapat digolongkan dalam tindakan “bergerak”.
Ini tentunya melelahkan dan menakutkan bagi Andi. Bagaimana kalau yang lebih ekstrim seperti menghentikan kegiatan sama sekali dan melakukan perubahan total? Hal ini tentunya membutuhkan tantangan yang lebih besar. Namun demikian,bukankah kita juga mengenal beberapa situasi dimana seseorang yang bertahan untuk menekuni karier tertentu secara bertahun-tahun dengan keyakinan bahwa jam terbangnya suatu hari akan mendatangkan hasil, dikejutkan oleh anak muda yang melakukan cara-cara yang sangat berbeda untuk mencapai tujuan yang sama tetapi dengan cara dan tempo yang sangat mengejutkan?
Seringkali kita tidak memperhatikan perubahan pada lingkungan yang begitu cepat sebab perubahan kerja yang terjadi di lingkup internal kantor membuat kita terlena,sehingga kerja keras dan rutinitas bertahun-tahun yang mungkin saja menghasilkan reward sepadan pada awalnya justru mematikan kreativitas dan menenggelamkan kita pada akhirnya.
Dalam berkarier beberapa pertanyaan yang perlu kita hidupkan setiap mengevaluasi adalah : apa yang secara masuk akal bisa saya lakukan hari ini dan di kemudian hari? Apakah investasi saya selama lima tahun ini bisa menjadi landasan untuk lima tahun yang mendatang ? Bagaimana landasan ini menjadi tidak berguna,apa yang salah?
Dalam berkarier,orang sering lupa bahwa bergerak tidak selalu keatas,dan bila gerakan macet,timbul frustasi. Bergerak akan menjadi menarik bila kita bergerak maju. Bahkan bila kita sudah membiasakan diri untuk bergerak maju,kita memperoleh energi dari penguatan gerak itu sendiri.
Mempelajari keterampilan bagian lain, yang justru berarti memperkuat bargaining power bagian anda untuk memperoleh servis yang proper dari bagian lain,atau mengulang kegiatan yang sudah lama tidak dilakukan seperti misalnya bertandem dengan anak buah melakukan hal-hal rutin anak buah sambil melakukan coaching adalah suatu gerakan juga.
Bergerak bisa juga berkonotasi sosial. Coba evaluasi ulang,apakah anda menghindari bisnis sesudah “nine to five”? sadarkan anda bahwa kesempatan justru bisa diraih dari kesempatan-kesempatan informal dan hubungan-hubungan ringan di luar jam kerja?
Kita lihat,energi datang dari satu-satunya sumber : action! Ibarat pertandingan bola yang indah,bukan datang dari strategi bertahan melulu,tapi action,menyerang,berusaha selalu mencetak gol sampai peluit tanda pertandingan usai dibunyikan dan setelahnya merayakan kemenangan. Barulah seseorang boleh merasa nyaman,barulah orang tersebut boleh menikmati Comfort Zone dalam konotasi yang lebih positif.
