Gaya Manajemen

Written on 20.18 by Ed's-HRM

Jika kita termasuk orang yang sering membaca buku-buku manajemen, tentu sering kita temui atau dituliskan berbagai pola manajemen yang dilakukan oleh perusahaan, baik yang ada didalam negeri maupun diluar negeri dengan hasil yang dicapai oleh masing-masing perusahaan dan biasanya selalu terungkap sebuah kesuksesan dalam mengelola perusahaan dengan pola manajemen A tetapi dilain pihak tidak sedikit juga perusahaan yang gagal menerapkan pola manajemen A di perusahaannya masing-masing. Kesuksesan dan kegagalan dalam menerapkan pola manajemen tertentu di perusahaan tentunya sangat dipengaruhi atau tergantung dari siapa orang yang bertanggung jawab dalam perusahaan, dengan demikian ketika kita berbicara kepada subjeknya maka kita bicara kepada gaya manajemen dari orang yang mengelola sebuah perusahaan.

Penerapan sebuah pola manajemen akan bersifat relatif ketika hal ini dikaitkan dengan kesuksesan maupun kegagalan seseorang dalam mengelola sebuah perusahaan, ini bisa saya rasakan ketika masuk ke sebuah perusahaan yang dalam dalam operasionalnya sehari-hari sangat banyak diintervensi oleh pimpinan perusahaan (Direktur). Gaya manajemen seperti ini ternyata mengakibatkan tidak adanya sistim yang baku, semua tergantung dari keputusan yang selalu diberikan oleh pimpinan perusahaan bahkan dalam operasional sehari-haripun semua sangat tergantung dari perintahnya, sehingga ketika semua karyawan operasional akan melakukan kegiatan minimal harus mendapat persetujuan atau minimal arahannya, akibatnya sudah bisa ditebak bahwa hampir tidak ada ide yang muncul, yang paling parah adalah pimpinan unit harus melaporkan sesuatu kegiatan operasionalnya yang menjadi tanggung jawabnya hampir setiap saat, terkesan sang pimpinan perusahaan adalah orang yang bertipe “One Man Show”. Mungkin gaya konservatif ini cukup berhasil dilakukan pada masa lalu dimana pada saat itu merupakan era pemilik modal merupakan pimpinan tertinggi dari sebuah perusahaan dan semua karyawan atau pegawai, tidak diperkenankan untuk memberi pendapat bahkan memberikan pendapat merupakan sebuah bentuk perlawanan atau pembangkangan terhadap pimpinan perusahaan. Bukan tidak mungkin bahwa sampai saat inipun perusahaan-perusahaan seperti diatas masih banyak menggunakan orang-orang yang bergaya manajemen one man show atau manajemen konservatif, hal ini bisa dilihat dengan banyaknya perseteruan antara karyawan dan pimpinan dalam bentuk demo menuntut keadilan.

Sebagai bahan acuan mengenai gaya manajemen saya coba memberi gambaran mengenai apa dan bagaimana gaya manajemen itu, hanya saja tentunya, dalam tulisan ini saya tidak mengarahkan atau memberikan pilihan yang terbaik karena lagi-lagi semua berpulang kepada kita,mana yang mau kita ambil untuk dicoba pada perusahaan masing-masing, namun dilain pihak hal-hal dibawah, mudah-mudahan akan memberikan gambaran yang mampu memberikan manfaat kepada kita sehingga semua akan mendapat kesuksesan dalam mengelola sebuah perusahaan di masa yang akan datang.

Gaya Manajemen “Whitespace” Versus “Traditional Blackspace”

Menurut ilmu psikologi,manusia pada umumnya menggunakan dua pendekatan dalam menghadapi kehidupan sehari-hari,yaitu mereka yang cenderung bertindak sesuai rencana atau aturan formal. Kedua,mereka yang lebih memilih untuk bertindak secara spontan,penuh kebebasan dan tidak bersedia diikat oleh segala bentuk keteraturan.

Hal ini tidak jauh berbeda dengan karakateristik suatu perusahaan. Kita ambil contoh 2 perusahaan yang pernah melakukan pembenahan organisasi. Perusahaan pertama,memulai program pembenahan dengan merancang strategi yang sangat jelas,lengkap dengan rincian kerja. Segala sesuatu harus tertuang dalam blue print yang telah disepakati. Evaluasi pun didasarkan pada rencana yang sudah dibuat. Gaya manajemen seperti ini lazim disebut sebagai blackspace approach,ibarat suatu kertas yang telah penuh dengan tinta rencana. Oleh karena itu,perusahaan yang cenderung menggunakan pendekatan ini seringkali disebut sebagai traditional blackspace company.

Sementara perusahaan kedua,memulai program pembenahan hanya dengan merancang visi,misi,atau output akhir. Bagaimana cara mencapai tujuan tersebut sepenuhnya diserahkan kepada masing-masing orang dengan harapan agar karyawan memilki komitmen kuat terhadap pencapaian tujuan bersama. Ibarat kertas kosong putih tanpa goresan tinta rencana apapun, perusahaan dengan pendekatan gaya manajemen seperti ini biasa disebut sebagai whitespace company.

Tentu sampai sebatas ini,akan banyak argumen-argumen pro dan kontra terhadap pendekatan gaya manajemen whitespace. Bayangkan, apa yang akan terjadi jika suatu proyek dikerjakan tanpa ada aturan,rencana dan budget yang jelas.? Bukankah sebuah pekerjaan akan lebih berhasil dilakukan jika ada prosedur,strategi, dan arahan yang jelas? Bukankah pendekatan ini sangat beresiko gagal dan sulit diukur tingkat keberhasilannya karena lebih didasarkan pada trial and error?

Semua argumen diatas ada benarnya,namun tidak berarti gaya manajemen traditional blackspace lebih baik dari gaya whitespace. Bahkan banyak proyek-proyek yang justru berpotensi lebih sukses jika menggunakan gaya manajemen whitespace, yaitu proyek-proyek yang memburu inovasi produk,pasar,dan sistim kerja baru. Selain itu gaya manajemen ini juga akan lebih sesuai untuk proyek-proyek yang membutuhkan kreativitas,antusiasme,kepercayaan dan uji coba berulang.

Seperti misalnya yang dilakukan oleh sebuah tim kerja di salah satu perusahaan software ternama yang bermaksud meluncurkan produk-produk yang dapat di download secara otomatis melalui internet. Ide ini pada awalnya tidak mendapatkan legitimasi dari mayoritas manajer,dalam arti ditolak karena dianganggap mengganggu penjualan produk yang sudah ada. Namun,tim khusus ini tetap melanjutkan proyek tersebut dengan mempertaruhkan “personal risk”. Mereka secara diam-diam tetap berusaha supaya ide ini terwujud walaupun tanpa dukungan siapapun. Ketika mereka menunjukkan hasil kerjanya kepada salah satu manajer senior (yang notabene bukan atasan langsung),mereka mendapat dukungan penuh walaupun hanya dari satu orang dan ternyata produk tersebut justru mendongkrak angka penjualan.

Memang harus diakui bahwa manajer di traditional blackspace company dapat memiliki sense yang jelas mengenai budget,resources dan legitimasi. Sementara whitespace manager harus memohon,meminjam bahkan sringkali mengambil secara diam-diam segala sesuatu yang mereka butuhkan. Oleh karena itu,seorang manajer perlu mengetahui beberapa strategi jika ingin menerapkan gaya manajemen whitespace. Langkah pertama dan yang paling utama adalah mengetahui kapan saat yang tepat untuk meninggalkan gaya manajemen traditional blackspace dan pindah ke whitespace approach. Tanpa melakukan evaluasi yang didasarkan pada kondisi-kondisi tertentu,pendekatan ini memiliki resiko gagal yang cukup besar.

Langkah selanjutnya adalah mengenali tantangan-tantangan unik yang mungkin muncul di perusahaan anda sehubungan dengan akan diterapkan gaya manajemen whitespace,misalnya tantangan birokrasi,legitimasi,dana, atau sumber daya manusia yang cukup berani mengambil resiko dan kreatif. Jadi,termasuk manakah gaya manajemen anda?

Ada baiknya kita juga mendengarkan pemikiran seorang pemilik perusahaan “nyentrik” bernama Bob Sadino, yang mengatakan bahwa dalam mengelola sebuah perusahaan tidak perlu melakukan perencanaan tapi biarkan saja mengalir seperti air, karena menurut beliau, jika kita membuat sebuah perencanaan berarti kita sedang merencanakan sebuah kegagalan. Ketika ditanya apakah itu artinya kita akan menghadapi resiko yang besar karena jika kita tidak melakukan perencanaan maka kita tidak dapat meminimalkan resiko, menurut beliau, apapun yang kita lakukan tentunya akan menghadapi resiko dan itu dapat diartikan kita harus siap dengan resiko.

Comment Now!

Entry Point Man

Written on 17.38 by Ed's-HRM

Saat dipercayakan untuk mengela Sumber Daya Manusia sebuah perusahaan dengan jumlah karyawannya tidak lebih dari 100 orang maka yang terbersit tentu pekerjaan ini akan dapat dikerjakan tanpa hambatan yang signifikan, hal ini mengacu kepada pengalaman ketika mengelola SDM yang jumlah karyawannya diatas seribu orang yang secara kuantitas sangat besar sehingga permasalahanpun akan lebih besar juga. Namun kenyataan mengelola SDM tidak sama dengan ilmu pasti, semakin besar yang dikelola tentu akan semakin besar juga masalah yang dihadapi, statement tersebut bisa benar bisa juga tidak karena sangat tergantung dari beberapa variabel yang mempengaruhi pengelolaan SDM perusahaan, untuk itu ada beberapa variabel yang berpengaruh dalam mengelola Sumber Daya Manusia antara lain :

1. Latar belakang pendidikan setiap orang yang berbeda akan membuat pola pikir seseorang berbeda dengan yang lain dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari terutama bagi mereka yang belum punya pengalaman bekerja.
2. Usia dari seluruh karyawan yang bervariasi tentu akan menentukan kedewasaan atas setiap tindakan setiap karyawan
3. Intelligent Quotient (IQ) dan Emotionally Intelligence (IE) seorang yang lain tentu berbeda-beda, tentu akan berpengaruh kepada kemampuan memecahkan masalah dan kerjasama tim.
4. Area atau lokasi kegiatan pekerjaan, sangat berbeda orang yang bekerja di Kantor dengan orang yang bekerja di Pabrik apalagi dengan orang yang bekerja di Pertambangan yang merupakan remote area

Dan masih banyak lagi variabel lain namum dengan 4 (empat) point diatas sudah cukup kiranya mewakili semua variabel yang ada didalam masyarakat kita. Dengan demikian tugas pengelola SDM harus mampu mengidentifikasi varibel-variabel dimaksud dari setiap karyawan agar setiap informasi yang disampaikan dapat difahami dan dimengerti oleh seluruh karyawan dengan persepsi yang sama namun bukan hal yang mudah ketika kita ingin semua karyawan mempunyai kesamaan dalam menyikapi sebuah budaya kerja dalam perusahaan. Jadi jelaslah bahwa semakin banyak karyawan yang harus dikelola akan semakin banyak permasalahan yang akan dihadapi, tetapi apakah demikian ? sebuah pertanyaan yang menarik karena beberapa manager tentu akan berbeda dalam menyikapi hal ini, mereka berpendapat bahwa jika karyawan sedikit tapi basic pendidikannya rendah dan peralatan yang dihadapi sedikit berteknologi maka adaptasinya akan cukup lama sehingga waktu produksi akan bertambah. Selain itu terkadang perbedaan usia antara tingkat manajer dan tenaga pelaksana yang terlalu jauh perbedaannya mengakibatkan sring terjadinya salah pengertian sehingga terjadi gesekan yang sebenarnya tidak perlu terjadi karena bagaimanapun tingkat kedewasaan dalam berpikir terkadang menjadi kendala dalam operasional sehari-hari, selain itu jika terjadi perbedaan usia yang terlalu jauh maka akan terjadi lobang usia ditengah yang berdampak tidak berjalannya suksesi atau juga pada suatu saat perusahaan akan kehilangan karyawan pada saat yang bersamaan karena terjadinya pemberhentian karyawan karena usia pension. Idealnya dalam hal usia adalah berjenjang seperti anak tangga yang setiap anak tangga mempunyai perbedaan usia tidak lebih dari 3 (tiga) tahun,

Ketika mengelola karyawan yang berjumlah kurang lebih seratus orang namun karena area atau lokasi pekerjaan berada pada remote area maka faktor yang dominan adalah budaya kerja dan bahasa, perubahan dimaksud adalah budaya pertanian dirubah menjadi budaya industri, budaya ini sifatnya homogen, dilain pihak ada lagi budaya yang berkaitan dengan adat istiadat yang berpengaruh pada prilaku karyawan dalam bekerja sehingga mengganggu produktivitas, seperti misalnya untuk hari tertentu jadwal kerja harus sampai jam 18.00 saja akibatnya produksi harus menyesuaikan terhadap hal tersebut. Selain itu ada kebiasaan penduduk lokal untuk membawa senjata tajam termasuk dalam bekerja sehingga tidak jarang apabila terjadi pertengkaran akan dengan cepat menggunakan senjata tajam untuk menyerang lawannya masing-masing.akibatnya seringkali berujung pada kematian. Belum lagi tingkat pendidikan para penduduk lokal yang seringkali membuat kita para pengelola Sumber Daya Manusia kesulitan memberi pengertian terutama pada penggunaan bahasa setempat, secara teknis pengelolaan SDM di remote area seperti ini walaupun jumlahnya tidak banyak namun akan mengalami permasalahan yang lebih banyak pada hal non teknis dalam pengelolaannya. Hal ini tentu berbeda dengan pengelolaan SDM pada perusahaan yang berada di area perkotaan, dengan tingkat pendidikan dan budaya kerja yang beragam tentu akan mudah kita kelola dengan metode teknis dalam pengelolaan SDM.

Maka dapat dibayangkan ketika kendala diatas terjadi secara bersamaan maka mengelola SDM yang sedikit dengan permasalahan sedemikian banyak, diperlukan pemikiran yang ekstra. Berkaitan dengan pengelolaan SDM pada perusahaan dengan lokasi di remote area dan dengan jumlah karyawan yang kecil, maka sejak awalnya banyak kendala yang dihadapi karena banyak karyawan yang sulit berbicara dengan menggunakan bahasa Indonesia sehingga sering terjadi salah pengertian, salah satu kesulitan ini berakibat timbulnya ketegangan-ketegangan tidak hanya dari karyawan itu sendiri tetapi juga setiap masalah yang timbul ternyata juga terakses oleh masyarakat sekitar yang mungkin saja mudah terprovokasi oleh hal-hal yang bernada negatif, masyarakat mudah tersulut oleh hal-hal yang dianggap negatif karena ini juga dikarenakan mereka juga menginginkan diberi kesempatan untuk bekerja pada perusahaan namun tidak bisa karena formasinya belum ada, terkadang mereka selalu mencoba dengan sedikit tekanan bernada ancaman kepada HRD,tetapi dengan kesabaran bagian HRD terus menerus memberikan pengertian bahwa formasi belum ada. Kejadian seperti ini akan muncul ketika saya harus melakukan perubahan-perubahan untuk meningkatkan kinerja terutama mengenai perubahan budaya kerja, mereka yang selama ini merasa nyaman, mulai terusik dan berusaha untuk mempengaruhi rekan kerja yang lain. Jika terjadi ketegangan-ketegangan dan para security juga tidak mampu mengatasinya maka metode yang digunakan para pemilik modal adalah dengan melakukan tindakan Represif yaitu dengan meminta bantuan dari para preman lokal atau aparat Kepolisian untuk menjaga perusahaan namun buat saya, metode ini hanya bersifat temporer saja, karena perusahaan tidak bisa terus menerus menempatkan aparat disekitar area perusahaan secara terus menerus karena hal ini akan selain berdampak pada biaya tinggi juga suasana kerja akan terganggu tetapi ibarat buah simalakama jika aparat meninggalkan area perusahaan maka masyarakat sekitar kembali datang untuk mengganggu. Saat itu saya harus mencari metoda yang mampu menyelesaikan masalah ini karena bagaimanapun apabila terus menerus diganggu maka kenyamanan semua karyawan juga terganggu dalam bekerja, hal ini merupakan tanggung jawab HRD untuk tetap fokus membuat situasi kembali nyaman sehingga produktivitas karyawan tetap terjaga. Yang paling ideal untuk menyelesaikan masalah itu adalah dengan metode pendekatan personal, namun metode ini juga bukan tanpa kendala karena sebagai HRD di Perusahaan, saya tidak mempunyai kemampuan untuk masuk kedalam strata sosial mereka sehingga saat itu saya harus mencari orang yang mampu menjembatani kedua pihak yaitu perusahaan dan masyarakat sekitar. Mencari orang yang tepat untuk menjembatani kedua pihak bukan juga perkara yang mudah karena orang ini harus betul-betul berada ditengah-tengah tanpa memihak kemanapun dan selalu harus mampu menetralisir keadaan yang bisa saja terjadi setiap saat, jadi tugas orang ini tidak bisa sementara saja namun harus betul-betul siaga sampai dengan terbangun kemitraan yang baik.

Pencarian itu saya realisasikan dengan menyeleksi para karyawan karena jika ada pihak ketiga maka biasanya persoalan akan menjadi rumit dan berujung pada biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan, Pada saat itu saya menyeleksi karyawan yang mempunyai pengaruh di lingkungan karyawan itu sendiri namun yang paling ideal adalah mereka juga yang mempunyai pengaruh pada lingkungan sosial masyarakat sekitar perusahaan, proses pencarian ini sebenarnya tanpa diketahui oleh siapapun termasuk Direksi karena bagi saya ada kekhawatiran jika hasilnya nanti karyawan yang terpilih malah tidak dapat disetujui oleh Direksi, proses terus berjalan dalam waktu kurang lebih 2 (dua) minggu berhasil didapat orang yang sesuai kriteria yang kemudian saya berikan tugas tambahan untuk menjembatani apabila ada permasalahan antara perusahaan dan Karyawan serta masyarakat sekitar. Proses perubahan yang dilakukan dengan dijembatani orang lain ternyata mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi hal ini bisa dinilai yaitu dalam semester kedua semua sudah berjalan optimal dengan indikator kinerja meningkat serta peningkatan produksi yang juga dengan rendahnya biaya produksi, hal itu bisa tercapai tentu dengan terus menerus menanamkan nilai-nilai budaya kerja atau budaya perusahaan. Keberhasilan ini tentu merupakan suatu prestasi buat HRD namun yang paling penting dibalik keberhasilan itu adalah bentuk keberhasilan ketika melakukan seleksi memilih orang yang akan dijadikan entry point karena kunci kesuksesan ada pada orang ini. Metode pendekatan seperti ini sebenarnya pernah terjadi sebelumnya namun karena daerah kerjanya merupakan daerah pinggiran sebuah kota besar dan saya juga menguasai bahasa daerah dilingkungan itu, maka tidaklah sulit untuk memecahkan masalahnya namun tentunya kita jangan salah dalam memilih metode pendekatan karena bagaimanapun setiap metode ataupun pendekatan yang akan digunakan,masing-masing mempunyai resiko yang tidak kecil.

Jika menilik kasus diatas bukankah adalah penting merekrut tenaga HRD dari area lokal atau paling tidak mereka yang menguasai adaat budaya setempat kemudian diberi pelatihan tentang HRD atau diambil dari luar area yang sudah mempunyai pengalaman dalam bidang HRD kemudian secepat mungkin mengadaptasi diri terhadap lingkungannya, ini adalah soal pilihan yang jelas jangan sampai kita merekrut untuk HRD tetapi tidak menguasai salah satu dari kedua kriteria diatas

Kembali kepada orang yang mampu menjembatani tadi, sampai saat ini saya belum tahu secara jelas mengenai pemberian nama kepada orang yang mampu menjembatani seperti itu, dan saya yakin setiap perusahaan memiliki karyawan seperti itu, karena selain tugas rutinnya di perusahaan,dia juga mampu masuk ketengah sosial masyarakat sehingga mampu melakukan pendekatan dengan tokoh-tokoh masyarakat lokal dan tanpa disadari orang ini punya pengaruh kepada masyarakat sekitar, agar ada kejelasan dan tidak salah memaknainya maka saya menyebutnya Entry Point Man

Comment Now!

Bertahan di sana dan kemudian tenggelam

Written on 21.59 by Ed's-HRM

Pertentangan pendapat antara bertahan di suatu pekerjaan dan perusahaan atau menjadi “kutu loncat” adalah topik yang tidak ada habis-habisnya dibahas.

Mari kita tengok Andi yang sudah mengabdi pada sebuah perusahaan kontraktor terkemuka dan saat sekarang menduduki jabatan direktur operasi. Usia Andi baru saja menginjak 40 Tahun. Oleh orang luar Andi dianggap sebagai salah satu dari 10 direktur terbaik di Indonesia. Dalam lima tahun terakhir pencapaian target Andi belum pernah meleset. Adakah yang salah dalam karir Andi? Tentu dari kacamata orang luar melihat Andi punya karir sempurna.

Apakah Andi merasa mapan dan nyaman?Jika jawabannya “ya” maka Andi disarankan mengevaluasi ulang langkah karirnya. Mengapa? Karena justru kemapanan dan kenyamanan inilah yang bisa kita golongkan pada situasi keberadaan dalam comfort Zone.

Kita bisa menganggap seseorang berada dalam Comfort Zone apabila orang tersebut merasa mempunyai kontrol yang kuat terhadap karirnya dan tidak ingin berubah. Pertanyaannya,kapan Comfort Zone ini dapat dinikmati untuk seseorang? Keadaan nyaman dan mapan ini,tentunya bisa saja dianggap benar-benar tepat bila seseorang sudah mendekati masa pensiunannya.

Kembali lagi ke contoh sebelumnya,bagaimana dengan Andi? Andi masih berusia 40 tahun,atasannya adalah owner perusahaan sehingga kemungkinan Andi untuk menjabat pekerjaan sebagai direktur utama hampir tidak memungkinkan. Haruskah Andi pindah pekerjaan? Apakah nantinya Andi akan dianggap tidak loyal terhadap perusahaan? Kalaupun pindah,akankah pekerjaan atau perusahaan yang akan datang memberinya rasa betah dan nyaman seperti sekarang?

Bila Andi berpikir jangka panjang,dan mempunyai keberanian untuk memasuki konflik karier yang membingungkan dan kompleks maka Andi tentunya perlu mempertimbangkan beberapa kemungkinan : bergerak,bergeser,berpindah tempat (rotasi atau mutasi),kembali ke bangku kuliah,atau tindakan apapun yang dapat digolongkan dalam tindakan “bergerak”.

Ini tentunya melelahkan dan menakutkan bagi Andi. Bagaimana kalau yang lebih ekstrim seperti menghentikan kegiatan sama sekali dan melakukan perubahan total? Hal ini tentunya membutuhkan tantangan yang lebih besar. Namun demikian,bukankah kita juga mengenal beberapa situasi dimana seseorang yang bertahan untuk menekuni karier tertentu secara bertahun-tahun dengan keyakinan bahwa jam terbangnya suatu hari akan mendatangkan hasil, dikejutkan oleh anak muda yang melakukan cara-cara yang sangat berbeda untuk mencapai tujuan yang sama tetapi dengan cara dan tempo yang sangat mengejutkan?

Seringkali kita tidak memperhatikan perubahan pada lingkungan yang begitu cepat sebab perubahan kerja yang terjadi di lingkup internal kantor membuat kita terlena,sehingga kerja keras dan rutinitas bertahun-tahun yang mungkin saja menghasilkan reward sepadan pada awalnya justru mematikan kreativitas dan menenggelamkan kita pada akhirnya.

Dalam berkarier beberapa pertanyaan yang perlu kita hidupkan setiap mengevaluasi adalah : apa yang secara masuk akal bisa saya lakukan hari ini dan di kemudian hari? Apakah investasi saya selama lima tahun ini bisa menjadi landasan untuk lima tahun yang mendatang ? Bagaimana landasan ini menjadi tidak berguna,apa yang salah?

Dalam berkarier,orang sering lupa bahwa bergerak tidak selalu keatas,dan bila gerakan macet,timbul frustasi. Bergerak akan menjadi menarik bila kita bergerak maju. Bahkan bila kita sudah membiasakan diri untuk bergerak maju,kita memperoleh energi dari penguatan gerak itu sendiri.

Mempelajari keterampilan bagian lain, yang justru berarti memperkuat bargaining power bagian anda untuk memperoleh servis yang proper dari bagian lain,atau mengulang kegiatan yang sudah lama tidak dilakukan seperti misalnya bertandem dengan anak buah melakukan hal-hal rutin anak buah sambil melakukan coaching adalah suatu gerakan juga.

Bergerak bisa juga berkonotasi sosial. Coba evaluasi ulang,apakah anda menghindari bisnis sesudah “nine to five”? sadarkan anda bahwa kesempatan justru bisa diraih dari kesempatan-kesempatan informal dan hubungan-hubungan ringan di luar jam kerja?

Kita lihat,energi datang dari satu-satunya sumber : action! Ibarat pertandingan bola yang indah,bukan datang dari strategi bertahan melulu,tapi action,menyerang,berusaha selalu mencetak gol sampai peluit tanda pertandingan usai dibunyikan dan setelahnya merayakan kemenangan. Barulah seseorang boleh merasa nyaman,barulah orang tersebut boleh menikmati Comfort Zone dalam konotasi yang lebih positif.

Comment Now!

Gaji Pokok

Written on 22.53 by Ed's-HRM

Banyak pertanyaan yang muncul pada sebuah komunitas on-line yang berbasis kepada pengetahuan tentang dunia Human Resources (HR) atau dunia ke SDM an dan salah satu pertanyaan yang sering dilontarkan dan terus berulang adalah mengenai struktur gaji (salary structure), karena begitu banyak perusahaan dengan segala kepentingannya, begitu banyak juga jenis dari sistim penggajian yang digunakan untuk mengakomodir kepentingan dari masing-masing pihak atau untuk kepentingan semua pihak dalam perusahaan, salah satunya adalah struktur gaji yang didalamnya memuat uraian yang terdiri dari komponen-komponen gaji dari total gaji yang diterima karyawan, salah dari komponen gaji dari uraian itu adalah dengan menuliskan gaji pokok.

Pada awalnya penggunaan gaji pokok ini diharapkan atau dibuat untuk memudahkan dalam menghitung setiap gaji yang akan diterima pegawai atau karyawan, akhirnya sampai sekarang para pegawai negeri masih menerima gaji berdasarkan gaji pokok, besaran gaji pokok ini biasanya diawali dengan dasar pendidikan pegawai untuk menentukan gaji pokoknya artinya pada awalnya gaji pokok selalu identik dengan pendidikan, semakin tinggi pendidikan semakin besar gaji pokoknya. Di era tahun 1980 sistim ini banyak digunakan oleh perusahaan yaitu menerapkan struktur gaji dengan menetapkan gaji pokok sebagai acuan untuk pemberian tunjangan-tunjangan baik tunjangan tetap maupun tidak tetap kemudian gaji pokok ini juga digunakan untuk perhitungan pembayaran lembur dan pembayaran premi asuransi-asuransi sosial tenaga kerja maupun jaminan pemeliharaan tenaga kerja, hanya besaran gaji pokok yang ditetapkan oleh perusahaan swasta tidaklah sebesar yang ditetapkan untuk pegawai negeri sehingga menjadi pembicaraan ketika dilakukan kenaikan gaji pada perusahaan swasta banyak hanya didasarkan kepada perhitungan gaji pokoknya saja tanpa disertai kenaikan tunjangan-tunjangan. Jika mengacu kepada pegawai negeri mungkin kenaikan gaji pokok mempunyai dampak yang signifikan terhadap daya beli pegawai itu sendiri namun tidak demikian dengan karyawan perusahaan terutama perusahaan swasta yang dimana kenaikan gaji pokok tidak banyak berpengaruh kepada daya belinya. Mengapa hal ini bisa terjadi pada perusahaan swasta saja bagaimana dengan perusahaan-perusahaan milik Negara (BUMN), sebenarnya perusahaan BUMN ini banyak yang tidak ekonomis lagi namun karena mempunyai nilai strategis secara politis maka perusahaan BUMN banyak yang disubsidi agar tetap bisa berjalan atau melakukan kegiatan operasional dengan apa adanya saja tetapi untuk perusahaan seperti ini gaji yang diterima oleh karyawannya jauh diatas karyawan swasta padahal kinerja karyawan perusahaan swasta boleh dikatakan lebih baik, dan lebih beruntung lagi walau kinerjanya kurang baik para pegawai BUMN tidak mungkin dipotong gaji pokoknya. Dari uraian sederhana diatas terlihat secara kasatmata bahwa sistim ini juga akan mudah digunakan untuk tujuan-tujuan effisiensi atau tindakan untuk menghemat pembayaran gaji. Ada perusahaan-perusahaan yang menggunakan sistim penggajiannya dengan sistim gaji seperti diatas dan mempunyai tujuan yang menurut pikiran saya merupakan strategi agar dalam pembayaran-pembayaran apapun diluar gaji akan lebih murah contohnya pembayaran yang berkaitan dengan THR atau bonus atau lainnya.

Memang pemerintah telah mengatur sistim pembayaran gaji ini dengan struktur perbandingan atau prosentase besaran pendapatan atau penghasilan tetap yang salah satu komponennya adalah gaji pokok mempunyai prosentase yang lebih tinggi dibanding pendapatan atau penghasilan tidak tetapnya berkisar 75 % berbanding 25 %, namun kenyataan dilapangan mungkin saja berbeda. Dari pengalaman dilapangan ada beberapa perusahaan ketika memberikan kenaikan gaji kepada karyawan ternyata yang dinaikkan hanya tunjangannya saja dan lebih tidak masuk akal lagi adalah kenaikan tunjangan tersebut merupakan tunjangan tidak tetap yang setiap saat bisa berubah, tindakan perusahaan untuk menaikkan gaji berdasarkan tunjangan saja, dilakukan untuk menghindari adanya kenaikan gaji pokok yang tentu saja akan berdampak kesemua penghitungan gaji berikutnya atau berpengaruh kepada keuangan dimasa yang akan datang, hal ini berkaitan juga dengan kekhawatiran para pengusaha adalah apabila terjadi Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) yang dampaknya kepada pemberian pesangon maka apabila gaji pokoknya tinggi akan membuat perusahaan membayar tinggi juga pesangonnya. Selain itu banyak para pengusaha yang berkeinginan untuk melakukan pemotongan gaji pokok karyawan karena dinilai kinerja karyawannya tidak baik padahal sesuai peraturan pemerintah bahwa gaji pokok itu murni harus diberikan dan tidak dapat dipotong dengan alasan apapun.

Tetapi tidak semua perusahaan swasta begitu karena ada juga perusahaan yang betul-betul memperhatikan nasib karyawannya sehingga mereka mengatur gajinya dengan sistim kenaikan berkala setiap tahun atas gaji pokoknya untuk mengantisipasi kenaikan inflasi bahkan ada perusahaan yang menggunakan penggajiannya dengan sistim cleanweight artinya sistim ini tidak mengenal gaji pokok tetapi gaji berdasarkan jabatan jadi setiap jabatan mempunyai tarif tersendiri dengan ngaji terendah sampai tertinggi pada jabatan itu sehingga bagi pemegang jabatan yang cukup lama mengemban tugasnya bisa termotivasi karena bisa saja terjadi kenaikan sampai dengan tertinggi, ini artinya yang mempunyai tugas dan tanggung jawab lebih besar akan mendapat gaji yang lebih besar juga.

Demikianlah sekelumit uraian mengenai gaji pokok dengan segala implikasinya, semua sangat tergantung kepada kita sebagai pengelola SDM namun terkadang kita dihadapkan pada sebuah dilema yakni mengikuti keinginan para pengusaha yang “nakal” atau tetap dengan idealisme kita dengan konsekuensi siap resign

Comment Now!

Membangun keunggulan bersaing (Competitive Advantage)

Written on 18.15 by Ed's-HRM

Sebuah perusahaan mencoba mencapai keunggulan bersaing untuk setiap bisnis di mana dia ada di dalamnya. Suatu keunggulan bersaing dapat didefinisikan sebagai faktor apa saja yang dapat memungkinkan organisasi untuk mendeferensiasikan produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaing guna meningkatkan Market Share. Sama halnya, ahli perencanaan strategik Michael Porter mengatakan bahwa ”strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu-laba dan mampu-dukung berhadapan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri”

Ada beberapa cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing. Kepemimpinan biaya,satu strategi kompetitif,berarti bahwa perusahaan berupaya untuk memjadi pemimpin –biaya-rendah dalam sebuah industri. Sebagai contoh, Wal-Mart merupakan pemimpin biaya industri khusus,suatu keunggulan bersaing yang disebabkan karena sistem distribusinya berdasarkan satelit yang unik,dan kenyataan bahwa dia pada umumnya menjaga biaya lokasi toko tetap pada titik minimum dengan menempatkan toko pada tanah berbiaya rendah di luar kota-kota bagian selatan yang berukuran kecil sampai sedang.

Diferensiasi adalah strategi bersaing kedua. Dalam sebuah strategi diferensiasi,sebuah perusahaan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang secara luas dihargai pembeli. Dengan demikian,Volvo menekankan keselamatan mobilnya,Apple menekankan kemampugunaan dari komputer-komputernya,dan Mercedes Benz menekankan kehandalan dan mutu. Seperti Mercedez Benz perusahaan-perusahaan biasanya dapat memungut harga premium jika mereka berhasil memancangkan tuntutan mereka untuk menjadi secara hakiki berbeda dari para pesaing mereka dalam beberapa hal yang didambakan.

Fokus adalah strategi yang dilakukan untuk mengambil pasar berdasarkan segmentasinya sehingga produk yang dipasarkan hanya ditujukan untuk pasar tertentu atau kalangan tertentu saja.

SDM sebagai keunggulan bersaing

Dalam dunia pasar yang global dan bersaing ketat dewasa ini,mempertahankan keunggulan bersaing dengan menjadi pemimpin biaya rendah atau diferensiator menempatkan suatu premium besar pada pemilikan suatu angkatan kerja yang kompeten dan sangat setia. Mobil berbiaya rendah,bermutu tinggi seperti dari Toyota dan Saturn bukan sekedar hasil dari mesin otomatis yang canggih. Sebaliknya itu semua merupakan dari hasil karyawan yang sangat setia yang semuanya bekerja keras dan berdisiplin diri untuk memproduksi mobil-mobil terbaik dengan biaya serendah mungkin.

Banyak ahli telah menekankan peran strategik yang mengikat para karyawan bermain dalam membantu perusahaan mereka mencapai keunggulan bersaing. Sebagai contoh, ahli perencanaan strategik C.K. Prahalad dan Gay Hamel mengatakan bahwa keunggulan bersaing justru tidak terletak dalam diferensiasi sebuah produk atau jasa atau menjadi pimpinan dengan biaya rendah melainkan juga dalam menjadi mampu untuk menyalurkan keterampilan khusus perusahaan atau Kompetensi Inti (core competency) dan cepat menanggapi kebutuhan pelanggan dan gerakan-gerakan pesaing. Dengan kata lain,keuntungan bersaing terletak “…dalam kemampuan manajemen untuk mengkosolidasi teknologi lingkup korporasi dan keterampilan produksi kedalam kompetensi yang memberi kuasa kepada bisnis individual untuk cepat beradaptasi dengan peluang-peluang yang berubah”. Dengan demikian,membangun ketanggapan tersebut berarti bergantung pada komitmen dan disiplin diri dari karyawan,karena mereka bakal harus menanggapi lebih cepat dengan wewenang lebih besar dan lebih sedikit penyeliaan ketimbang yang bahkan diharuskan untuk karyawan lima atau sepuluh tahun yang lalu. Akibatnya dewasa ini sering sekali para kader dari karyawan setia itulah yang membantu membedakan antara perusahaan-perusahaan yang berhasil dan yang tidak berhasil. Seperti dikemukakan seorang ahli :

Dalam sejumlah organisasi yang bertumbuh sumber daya manusia sekarang dilihat sebagai suatu sumber dari keunggulan bersaing. Ada pengakuan yang besar bahwa kompetensi yang khas diperoleh melalui keterampilan karyawan yang benar-benar dikembangkan,kultur organisasi yang khas,proses manajemen,dan sistem. Ini kontras dengan tekanan tradisional pada sumber daya manusia yang dapat ditransfer seperti peralatan….Semakin lama,semakin dikenal bahwa keunggulan bersaing dapat diperoleh dengan angkatan kerja bermutu tinggi yang memampukan organisasi untuk bersaing berdasarkan ketanggapan pasar,mutu jasa dan produk yang terdeferensiasi,dan inovasi teknologis.

Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategik

Kenyataan bahwa karyawan dewasa ini adalah sentral untuk pencapaian keunggulan bersaing telah mengarah ke munculnya bidang yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia strategik. Manajemen sumber daya manusia strategik telah didefinisikan sebagai “ tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan “ Dengan kata lain,itu merupakan “ pola dari penyebaran sumber daya manusia terencana dan kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”. SDM strategik berarti menerima fungsi SDM sebagai mitra strategik dalam formulasi dari strategi-strategi perusahaan,juga dalam implementasi strategi-strategi tersebut melalui kegiatan-kegiatan SDM seperti perekrutan,seleksi,pelatihan,pengimbalan personil.

Sementara SDM strategik mengakui kemitraan SDM dalam menstrategisasi proses,istilah strategi SDM merujuk kepada jalan tindakan SDM khusus yang direncanakan perusahaan untuk berupaya mencapai sasarannya. Dengan demikian,satu dari sasaran utama Federal Express adalah mencapai tingkat superior dari jasa pelanggan dan kemampulabaan yang tinggi melalui angkatan kerja yang sangat setia. Dengan demikian strategi SDM keseluruhannya mengarah kepada membangun suatu angkatan kerja yang setia,lebih disukai dalam lingkungan bukan serikat kerja.Komponen khusus dari strategi SDM FedEx menyusul dari sasaran dasar itu: menggunakan berbagai mekanisme untuk membangun komunikasi dua arah yang sehat;menyaring manajer potensial yang nilai-nilainya tidak berorientasi orang;memberikan gaji yang sangat bersaing dan insentif pembayaran kinerja;menjamin seluas mungkin perlakuan yang adil dan keamanan karyawan bagi semua karyawan;dan melembagakan berbagai kegiatan promosi dari dalam yang diarahkan pada memberikan karyawan setiap peluang untuk menggunakan sepenuhnya keterampilan dan bakat mereka ketika bekerja.

Peran SDM sebagai Mitra Strategik

Riwayat panjang personil/SDM sebagai staf atau fungsi kepenasihatan telah mewariskan suatu reputasi yang agak miskin: ada yang cenderung melihatnya sebagai kurang dari itu. Sebagai contoh,satu pandangan bahwa SDM itu langsung operasional dan bahwa kegiatan SDM sama sekali tidak strategik. Menurut garis penalaran ini,kegiatan-kegiatan SDM sebenarnya “..mencakup pemadam kebakaran-kebakaran kecil,mamastikan bahwa orang dibayar pada hari yang tepat;iklan pekerjaan yang tidak melewati deadline surat kabar; seorang penyelia yang cocok direkrut untuk shift malam pada waktu sebelumnya;dan manajer yang sama itu mengingat untuk mengobservasi proses yang seharusnya sebelum memecat perwakilan penjualan baru yang tidak berfungsi”

Sebuah pandangan yang lebih canggih (namun barangkali tidak lebih akurat) atas SDM adalah hanya untuk “mencocokkan” strategi perusahaan. Dalam pandangan ini peran strategik SDM adalah untuk menyesuaikan praktek SDM individual (perekrutan,pengimbalan,dll) agar cocok dengan strategi perusahaan khusus dan strategi bersaing. Menurut pandangan ini,manajemen puncak mengupayakan sebuah strategi-seperti membeli lotus dan selanjutnya SDM diminta menciptakan program-program SDM yang dituntut untuk secara berhasil mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut. Seperti dikemukakan oleh dua ahli perencanaan strategik “sistem manajemen SDM harus disesuaikan pada tuntutan-tuntutan strategi bisnis”. Gagasan di sini adalah bahwa “bagi strategi organisasi tertentu manapun,pada pokoknya ada strategi SDM yang sepadan dengannya”

Pandangan ketiga adalah bahwa manajemen SDM itu merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan strategik. Menurut pandangan ini peran manajemen SDM adalah bukan sekedar menyesuaikan kegiatan-kegiatannya pada tuntutan strategi bisnis,juga tentu saja tidak sekedar menjalankan tugas operasional sehari-hari seperti memastikan bahwa karyawan sudah dibayar. Sebaliknya,menurut pandangan ketiga ini,kebutuhan untuk mendorong angkatan kerja sebuah perusahaan kedalam suatu unggulan bersaing berarti bahwa manajemen SDM harus menjadi mitra sejajar,baik dalam formulasi dan implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi perusahaan.

Peran SDM dalam Perumusan Strategi

Merumuskan sebuah rencana strategik keseluruhan perusahaan menuntut pengidentifikasian,penganalisisan,dan pengimbangan dua perangkat kekuatan;peluang dan ancaman eksternal perusahaan di satu pihak,dan kekuatan dan kelemahan internalnya di pihak lain.

Inilah saatnya manajemen SDM strategik muncul. Pertama,manajemen SDM dapat memainkan peran dalam apa yang oleh para perencana strategik disebut Pengamatan lingkungan (environmental scanning),dengan kata lain,menindentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman yang mungkin penting bagi keberhasilan perusahaan.

Sama halnya,manajemen SDM adalah suatu posisi yang unik untuk memasok inteligensi bersaing yang mungkin bermanfaat dalam proses perencanaan strategik.

SDM juga berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan mensuplai informasi sehubungan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.Sebagai contoh,keputusan IBM untuk membeli Lotus barangkali didorong oleh konklusi IBM bahwa sumber daya manusianya sendiri tidak memadai untuk memampukan perusahaan agar kembali menempatkan posisinya sebagai pemimpin industri dalam sistim jaringan,atau sekurang-kurangnya untuk cukup tepat melakukannya.

Kekuatan dan kelemahan dari sebuah sumber daya manusia perusahaan dapat memiliki satu efek pada kelangsungan hidup dari pilihan strategik perusahaan. Sebagai Contoh, “situasi dimana kemampuan sumber daya manusia berfungsi sebagai kekuatan yang mendorong dalam formulasi strategi terjadi kalau disana ada kemampuan (manusiawi) yang unik”. Disini sering kita temukan sebuah perusahaan membangun strategi barunya di sekitar keunggulan bersaing yang berdasarkan SDM. Sebagai contoh,dalam proses pengotomatisasian pabrik-pabriknya,pabrikan peralatan pertanian John Deere mengembangkan sebuah angkatan kerja yang berbakat luar biasa dan ahli dalam otomatisasi pabrik. Ini pada gilirannya mendorong perusahaan untuk membangun sebuah divisi teknologi baru untuk menawarkan jasa otomatisasi kepada perusahaan-perusahaan lain.

Peran SDM dalam Strategi Pelaksanaan

Dapat kita lihat dengan jelas bahwa Manajemen SDM dapat memainkan peran penting dalam eksekusi atau implementasi yang berhasil dari sebuah rencana strategik perusahaan.

Manajemen SDM mendukung implementasi strategik dalam sejumlah cara yang lain. Sebagai contoh, SDM dewasa ini sangat terlibat dalam pelaksanaan strategi perampingan dan penstrukturan kembali pada kebanyakan perusahaan,melalui mencari pekerjaan lain untuk karyawan yang dilepas (outplacing),melembagakan rencana pembayaran kinerja,mengurangi biaya pemeliharaan kesehatan,dan melatih karyawan.

Comment Now!

Sindroma Tall Puppet (gagal promosi)

Written on 17.29 by Ed's-HRM

Pada sebuah perusahaan yang sedang berkembang pesat terjadi reorganisasi pada tingkat eksekutif dan salah seorang eksekutif yang kinerjanya dianggap baik,setelah dipromosikan ke level manajerial lebih tinggi di kantor cabang malah menunjukkan penurunan kinerja dan motivasi.

Dilain kesempatan ada satu fenomena menarik dari dunia bermain anak-anak. Seorang anak memiliki boneka kesayangan,berbagai macam perhiasan dikenakan pada leher boneka untuk mempercantik penampilannya. Semakin hari,semakin banyak perhiasan yang dipasang dileher boneka itu. Suatu hari si anak menangis mendapati kepala bonekanya putus. Justru karena rasa sayangnya,tanpa disadari,si anak mengubah fungsi perhiasan dari sarana mempercantik diri menjadi pisau guillotine.

Kejadian yang dialami si anak sebenarnya menggambarkan permasalahan yang sama dengan promosi yang dilakukan di perusahaan tadi. Keduanya mengalami apa yang disebut debagai sindroma tall puppet.

Suatu anggapan bahwa promosi akan selalu menaikkan motivasi,akan tetapi,yang dipromosikan malah menganggap bahwa level manajerial yang dibebankan tidak sesuai dengan potensi yang dimiliki dan dapat dikembangkan serta menganggap promosi dan pemindahan lokasi kerja sebagai sarana untuk membuang keberadannya dari kantor pusat. Eksekutif itu merasa dijatuhkan setelah memberikan kontribusinya secara maksimal. Tidak heran jika motivasi dan kinerjanya menurun.

Sebaliknya,pemilik perusahaan menganggap usaha pengembangan karyawan dan perusahaan kurang berhasil.Kedua belah pihak memainkan peran sebagai si anak dan boneka kesayangan. Akan tetapi,tajamnya pisau guillotine tidak hanya dirasakan oleh para eksekutif saja,tetapi juga oleh pemilik, dan perusahaan secara keseluruhan.

Dalam dunia manajemen,sindroma ini sering dijumpai dan dampaknya cukup signifikan terhadap kinerja keseluruhan. Apabila tidak segera diantisipasi,sindroma ini dapat muncul lebih cepat di masa sekarang.

Apa yang dimaksud dengan loyalitas terhadap perusahaan dan kualitas kehidupan sudah tidak sama lagi dengan dekade sebelumnya. Hal ini mempengaruhi pola pikir karyawan serta membentuk karakter tenaga kerja yang baru,yang lebih memiliki courage (keteguhan/keberanian) untuk menentukan masa depannya.

Di samping itu,tidak dapat dimungkiri bahwa sampai saat ini kita membutuhkan lebih banyak SDM yang kredibilitasnya benar-benar oke, terutama dalam menghadapi tantangan persaingan masa depan. Dengan demikian,dapat dikatakan bahwa situasi persaingan tenaga kerja akan semakin meningkat . Oleh karena itu,perusahaan harus lebih berhati-hati menjaga kualitas kompetensi perusahaan dari serangan sindroma tall puppet.

Salah satu cara menghindari tall puppet adalah dengan mengimplementasikan evaluasi potensi atau dikenal dengan Human Resources Potential Assessment (HRPA) sehingga karyawan yang dimiliki dapat didayagunakan dan dikembangkan potensinya secara maksimal dan ditempatkan pada posisi yang tepat. HRPA diharapkan dapat meningkatkan supply internal kebutuhan SDM. HRPA juga bertujuan untuk lebih mengintegrasikan aktivitas manajemen SDM, terutama seleksi,penilaian,pengembangan dan manajemen karir dengan perencanaan perusahaan. Evaluasi potensi ini juga berfungsi untuk meningkatkan efesiensi pemanfaatan SDM dan mengurangi penimbunan SDM di berbagai level manajemen.

HRPA mencakup evaluasi kemampuan berfikir secara abstrak untuk melihat kemampuan membaca masa depan,untuk “bermimpi” tetapi dapat berpijak pada aplikasi nyata.

Kemampuan berfikir secara logis serta kemampuan menganalisis permasalahan secara strategis merupakan hal-hal utama yang perlu diidentifikasi. Kemampuan mengolah informasi yang dimiliki dan kemampuan untuk menentukan tipe informasi yang diperlukan serta cara memperolehnya juga merupakan bagian dari evaluasi analisis. Diharapkan kemampuan ini mendukung adanya pengambilan keputusan secara efektif dan efisien,baik dalam keadaan biasa maupun dalam kondisi kritis.

Selanjutnya,suatu evaluasi mendalam dilaksanakan untuk mengetahui profil kepribadian yang menggambarkan kecenderungan berprilaku. Penempatan tenaga kerja harus mempertimbangkan kecenderungan berprilaku sebagai salah satu faktor utama pengambilan keputusan,baik untuk rotasi,mutasi maupun promosi dan demosi.

Pengetahuan konseptual dalam mengaplikasikan prinsip-prinsip manajemen dalam suatu situasi dan kemampuan memodifikasi prinsip itu untuk disesuaikan dengan kondisi yang dihadapi memerlukan perhatian tersendiri. Evaluasinya antara lain mencakup kemampuan memimpin dan pola kepemimpinan,kemampuan pengendalian,koordinasi,penguasaan terhadap hal-hal yang berkaitan dengan masalah keuangan. Pola belajar individu juga dievaluasi untuk mengarahkan individu pada bidang pekerjaan yang tepat.

HRPA dapat dilaksanakan melalui test tertulis,studi kasus,”in Basket Test”,diskusi kelompok dan wawancara.

Sebenarnya,sindroma tall puppet juga dapat ditimbulkan bukan karena keputusan strategis perusahaan,tetapi karena penolakan dari rekan kerja. Hal ini terjadi apabila pemimpin informal yang biasanya diunggulkan oleh para pengikutnya,setelah benar-benar menduduki posisi dengan level manajerial yang lebih tinggi,justru ditolak eksistensi formalnya.

Yang terjadi kemudian adalah perubahan posisi dari pengikut menjadi penggugat,dan terdapat usaha menjatuhkan wewenang dan kewibawaan orang itu.

Beberapa hal yang diperlu dipertimbangkan adalah kesiapan menyeluruh (teknis,manajerial,interpersonal,penampilan citra diri dan kekuatan pribadi serta kesiapan mental) kader pemimpin untuk dapat memahami perubahan peran dan secara taktis dan mampu berperan sebagai negosiator dan problem solver yang jitu.

Sindroma tall puppet sebenarnya justru mengingatkan kita untuk mau melihat suatu permasalahan dari berbagai sudut pandang, dan menempatkan kompromi dalam artian pembentukan win-win relationship untuk mencapai sukses secara keseluruhan.

Comment Now!

Perencanaan dan Pengembangan SDM.

Written on 17.54 by Ed's-HRM

Perencanaan SDM :

Perencanaan SDM merupakan fungsi utama yang harus dilaksanakan dalam organisasi,guna menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai posisi,jabatan,dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat

Tujuan Perencanaan SDM :

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan

2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan,sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas

4. Untuk mempermudah koordinasi,integrasi,dan sinkronisasi (KIS) sehingga diharapkan produktivitas kerja meningkat.

5. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan karyawan.

6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program rekrut,seleksi,pengembangan,kompensasi,pengintegrasian,pemeliharaan,kedisiplinan,dan pemberhentian karyawan

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horisontal) dan pensiun karyawan

8. Menjadi Dasar dalam melakukan penilaian pegawai.

Lima fase proses perencanaan SDM :

1. Mengidentifikasi isu bisnis yang utama;

Fase pertama dalam perencanaan SDM ialah mengumpulkan data untuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan organisasi. Ini membantu organisasi mengantisipasi dan merencanakan isu yang munculdari kondisi yang stabil maupun dinamis contohnya perencanaan untuk kompetensi global yang semakin meningkat berdasarkan biaya dapat melibatkan pertimbangan produktivitas dari pekerja yang ada sekarang dan kemungkinan produktivitas yang akan datang.Bila perusahaan berusaha meningkatkan pendapatannya sebesar 10 persen setiap tahun dalam jangka waktu 5 tahun,perusahaan mungkin membutuhkan karyawan yang lebih banyak.

2. Menentukan Implikasi SDM;

Fase kedua adalah :

a) mengembangkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana format yang dihasilkan selama fase satu mempengaruhi permintaan organisasi di masa yang akan datang

b) Mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang yang tersedia secara internal

“Perhatian yang terus diperbaharui difokuskan pada SDM dan peran strategisnya bagi keberhasilan kita di masa yang akan datang.Penekanan pada peninjauan kinerja interaktif dihubungkan dengan pengembangan karir,pelatihan dan pendidikan serta yang sangat penting perencanaan suksesi”

3. Mengembangkan tujuan dan sasaran SDM;

Setelah fase kedua selesai,maka informasi mengenai kondisi sekarang dan yang akan datang tersedia.Fase berikutnya melibatkan interpretasi informasi dan menggunakannya untuk menetapkan prioritas,sasaran,dan tujuan.

Dalam jangka waktu yang pendek,yang seringkali merupakan kerangka waktu yang ada dalam usaha perampingan,sasaran terkadang lebih mudah dinyatakan dalam istilah yang dapat dikuantifikasi. Contoh : sasaran jangka pendek SDM meliputi meningkatkan jumlah orang yang tertarik kepada organisasi dan melamar jabatan (applicant pool);menarik pelamar yang bervariasi (dengan keterampilan yang berbeda beda dalam lokasi yang berbeda);memperbaiki persyaratan karyawan baru;meningkatkan jangka waktu yang diinginkan karyawan untuk tinggal dengan organisasi dll.

Perbedaan jenis sasaran yang ditetapkan dalam jangka pendek maupun jangka panjang mencerminkan perbedaan jenis perubahan yang dapat dilihat dalam kurun waktu dua dan lima tahun mendatang. Jadi apabila sasaran jangka pendek ialah untuk menarik,menilai dan menugaskan kembali karyawan pada jabatan tertentu,dalam jangka panjang sasarannya ialah menyesuaikan kembali keterampilan,prilaku dan sikap untuk menyesuaikan diri dengan perubahan kebutuhan bisnis dan juga praktek SDM untuk menyesuaikan diri dengan kebutuhan karyawan.

4. Merancang dan melaksanakan kebijakan,program,dan praktek SDM;

Fase empat ini membicarakan bagaimana mencapai sasaran yang ditetapkan dalam fase tiga. Sejumlah kebijakan,program dan kegiatan dapat dilakukan dalam fase ini. Hal ini termasuk keanekaragaman yang ditujukan untuk menarik pelamar,memperbaiki usaha sosialisasi sehingga karyawan yang baik tetap tinggal dengan perusahaan

5. Mengevaluasi,merevisi, dan memfokuskan kembali;

Dalam fase ini sasaran yang ditetapkan selama fase tiga digunakan kembali untuk mendefinisikan kriteria yang akan digunakan dalam mengevaluasi apakah program akan berhasil atau masih membutuhkan revisi. Sebagai contoh,apabila kita ingin mengetahui manfaat program pengembangan terhadap karyawan itu berhasil,indikator yang ingin kita ketahui ialah bertanya kepada karyawan bersangkutan. Ini mungkin merupakan satu satunya indikator. Namun bila investasi besar besaran digunakan untuk mengurangi perputaran,menarik karyawan baru kedalam perusahaan data yang digunakan harus ditelaah kembali.

Hubungan Perencanaan dengan fungsi fungsi Manajemen SDM :

1. Hubungan Perencanaan dengan Analisis Jabatan ;

Dalam menilai kebutuhan organisasi,perencanaan SDM menggunakan data analisis jabatan untuk membandingkan kompentensi jabatan dengan kompetensi personil

2. Perencanaan dengan rekrut dan seleksi

Rekrut tenaga kerja merupakan program perencanaan SDM yang penting dan dimaksudkan untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi jabatan dan pada dasarnya untuk memberikan perkiraan tentang jumlah dan jenis tenaga kerja yang diperlukan untuk waktu yang akan datang pada berbagai tempat.

3. Perencanaan dengan Perencanaan Karir;

Perencanaan SDM melengkapi dan mendukung perencanaan karir dengan ramalan ramalan mengenai lowongan lowongan jabatan yang diperkirakan.

4. Perencanaan dengan Kompensasi;

Jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan mempunyai pengaruh yang besar terhadap biaya kompensasi yang dikeluarkan,dalam hal ini pemberian imbalan yang tinggi kepada tenaga kerja tertentu.

5. Perencanaan dan pelatihan

Program program pelatihan merupakan akibat daripada usaha usaha perencanaan SDM. Program pelatihan dapat digunakan untuk memenuhi jabatan jabatan yang kosong.

6. Perencanaan dengan Perjanjian SDM

Perjanjian ketenagakerjaan mempengaruhi aliran SDM melalui organisasi dengan merinci kriteria untuk promosi,pemindahan dan pemberhentian. Misalnya perjanjian merinci siapa yang pertama tama akan diberhentikan dalam pengurangan tenaga kerja,dan siapa yang akan dipandang cakap untuk mengisi lowongan jabatan.

Proses Perencanaan SDM

1. Meramalkan kebutuhan akan SDM pada masa yg akan datang ;

a. Perencanaan Status Quo

Perencanaan status quo adalah perencanaan yang menganggap bahwa keadaan keadaan tetap pada suatu saat tertentu.Pendekatan ini merupakan pendekatan paling sederhana untuk meramalkan kebutuhan SDM pada masa yang akan datang,dengan menganggap bahwa persediaan tenaga kerja yang sudah ada akan cukup untuk waktu ramalan.

b. Petunjuk praktis

Petunjuk praktis dapat digunakan untuk meramalkan kebutuhan SDM yang berubah

Contoh : suatu perusahaan menggunakan penyusunan tenaga kerja antara tenaga produksi dengan supervisor denga perbandingan 1 : 8, karena perbandingan ini telah sukses pada waktu yang lalu. Dengan demikian jika diramalkan perusahaan akan mengambil tenaga produksi sebanyak 96 orang maka akan mengakibatkan perubahan tenaga kerja supervisor produksi hingga 12 orang.

c. Peramalan unit

Ramalan ini dapat digunakan untuk membuat ramalan ramalan jangka pendek. Pendekatan peramalan unit dapat dilaksanakan baik secara informal maupun formal.

Pendekatan informal mengharuskan setiap manajer atau supervisor membuat suatu pernyataan tentang jumlah karyawan baru yang diperlukan untuk mengisi tiap jabatan yang diperkirakan terdapat lowongan atau memerlukan tambahan karyawan.

Pendekatan formal mengharuskan para manajer menanggapi suatu daftar pertanyaan yang memuat hal hal mengenai hakikat jabatan jabatan yang akan datang dan persyaratan persyaratannya.

Jumlah lowongan yang mungkin terjadi dalam tiap jenis jabatan dan apakah lowongan jabatan tersebut dapat diisi dari dalam organisasi melalui pelatihan,promosi,pemindahan, atau apakah harus direkrut dari luar.

d. Metode Delphi

Metode delphi mengandalkan pendapat pendapat ahli dalam membuat ramalan ramalan jangka panjang. Metode Delphi memberikan suatu metode untuk mendapatkan kesepakatan mengenai faktor faktor yang mempengaruhi arah organisasi yang akan datang dan kebutuhan akan SDM.

e. Skenario

Skenario adalah suasana diskriptif yang memungkinkan para perencana untuk mempertimbangkan beberapa gabungan faktor,guna meramalkan kebutuhan SDM untuk setiap keadaan tertentu. Misalnya : dibuat skenario untuk 3 kondisi lingkungan yang berbeda beda

· Skenario pertama menganggap bahwa kondisi kondisi lingkungan untuk empat tahun mendatang akan mengandung resesi,datangnya pesaing baru dan adanya kemajuan kemajuan teknologi yang mengharuskan adanya perubahan dalam proses produksi.

· Skenario kedua untuk periode empat tahun mendatang menganggap datangnya perencanaan pesaing baru,dan perubahan perubahan teknologi memerlukan beberapa perubahan,tetapi tidak ada resesi.

· Skenario ketiga,untuk jangka waktu yang sama mungkin menggambarkan suatu situasi yang tidak resesi,tidak ada perusahaan pesaing,dan hanya sedikit kemajuan teknologi.

Pendekatan skenario ini berguna untuk membuat ramalan ramalan kebutuhan SDM untuk jangka waktu menengah dan jangka waktu panjang.

2. Memproyeksikan Persediaan SDM

Proyeksi adalah perkiraan mengenai jumlah dan jenis karyawan yang dapat diharapkan merupakan tenaga kerja organisasi pada suatu waktu tertentu yang akan datang. Proyeksi didasarkan atas suatu perkiraan mengenai persediaan SDM yang sudah ada sekarang secara cermat,ditambah dengan pertimbangan mengenai gerakan karyawan melalui organisasi yang bersangkutan sepanjang waktu.

3. Membandingkan kebutuhan ramalan dengan Proyeksi persediaan

Dengan membandingkan kebutuhan yang diramalkan dengan persediaan yang di proyeksikan maka perencanaan SDM dapat menentukan kebutuhan karyawan untuk suatu waktu tertentu dimasa yang akan datang.

4. Merencanakan kebijaksanaan kebijaksanaan dan program program

Setelah kebutuhan karyawan ditentukan,maka perencanaan SDM menilai kebijaksanaan dan program alternatif SDM yang telah direncanakan untuk menangani kelebihan dan kekurangan yang diperkirakan

PERENCANAAN DAN PERAMALAN PENEMPATAN :

Perencanaan penempatan adalah proses memformulasikan rencana rencana untuk mengisi lowongan masa depan berdasarkan pada suatu analisis dari posisi yang diharapkan terbuka dan ini akan diisi oleh calon dari dalam atau dari luar. Oleh karena itu perencanaan penempatan merujuk kepada perencanaan untuk mengisi beberapa atau semua posisi perusahaan di masa mendatang,dari pegawai pemeliharaan sampai CEO. Ada yang menggunakan istilah perencanaan suksesi

Perencanaan suksesi adalah suatu proses yang memastikan suatu pasokan yang layak dari para suksesor bagi senior yang ada sekarang dan di masa yang akan datang atau munculnya jabatan utama dari strategi bisnis,sehingga karir individual dapat direncanakan dan ditata olah untuk mengoptimalkan kebutuhan organisasi dan aspirasi individual.

Suksesi itu mencakup :

a) Analisis atas tuntutan bagi para manajer pada tingkat perusahaan,fungsi,dan keterampilan

b) Audit atas eksekutif yang ada dan proyeksi atas pasokan masa depan yang mungkin dari sumber internal dan eksternal

c) Merencanakan jalur karir individual berdasarkan pada perkiraan objektif kebutuhan masa depan dan menggambarkan penilaian kinerja yang diandalkan dan penilaian potensi.

d) Konseling karir yang dilangsungkan dalam konteks pemahaman yang realistik atas kebutuhan masa depan dari perusahaan,juga kebutuhan individual.

e) Promosi yang dipacu,dengan pengembangan yang ditargetkan terhadap kebutuhan masa depan dari bisnis

f) Pelatihan dan pengembangan yang berhubungan dengan kinerja untuk mempersiapkan individu bagi peran masa depan juga tanggung jawab sekarang.

Seperti rencana rencana yang baik apapun,rencana rencana penempatan dibangun berdasarkan premis premis asumsi atau pengandaian dasar tentang masa depan. Tujuan dari peramalan adalah untuk mengembangkan asumsi dasar ini. Jika kita membuat rencana untuk persyaratan penempatan,maka kita biasanya akan membutuhkan tiga perangkat peramalan: satu untuk kebutuhan tenaga kerja,satu untuk pasokan calon dari dalam (inside) dan satu untuk pasokan dari luar (outside).

Faktor faktor dalam peramalan kebutuhan tenaga kerja

Ada baiknya kita mempertimbangkan beberapa faktor bila akan meramal kebutuhan tenaga kerja. Dari sudut pandangan praktis,tuntutan untuk produk dan jasa kita. Akan tetapi selain untuk produksi dan tuntutan penjualan masih ada faktor faktor lain yang harus kita pertimbangkan yaitu :

1. Perputaran yang diperhitungkan (sebagai akibat dari pengunduran diri atau PHK)

2. Mutu dan sifat dari karyawan (dalam hubungan dengan apa yang kita lihat sebagai sebagai kebutuhan yang berubah dari organisasi)

3. Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau masuk kedalam pasar baru.

4. Perubahan teknologi dan administratif yang mengakibatkan produktivitas yang semakin bertambah.

5. Sumber Daya keuangan yang tersedia untuk departemen kita..

Teknik teknik khusus untuk menetapkan tuntutan SDM termasuk analisis kecenderungan (trend),analisis ratio,analisis plot penyebaran dan peramalan terkomputerisasi.

1. Analisis Trend;

Analisis trend berarti menelaah tingkat employment perusahaan kita selama lima tahun terakhir atau kurang lebih untuk meramalkan kebutuhan masa depan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi kecenderungan (trend) yang mungkin akan terus berlanjut ke masa depan .

2. Analisis Ratio;

Analisis Ratio berarti membuat perkiraan berdasarkan pada ratio antara (1) beberapa faktor kausal (seperti volume penjualan) dan (2) jumlah karyawan yang dibutuhkan (misalnya,jumlah nara penjual).

3. Plot penyebaran;

Plot penyebaran digunakan untuk menentukan apakah dua faktor ukuran aktivitas bisnis dan tingkatan penstafan kita berhubungan.Jika demikian,maka kalau kita dapat

meramalkan ukuran kegiatan bisnis,kita akan juga mampu memperkirakan persyaratan tenaga kerja.

4. Menggunakan komputer untuk meramal persyaratan tenaga kerja;

5. Penilaian manajerial;

Apapun pendekatan peramalan yang digunakan,penilaian manajerial akan memainkan peran besar.Jarang terjadi bahwa trend historis,ratio,atau hubungan akan terus tak berubah menuju masa depan. Penilaian dengan demikian membutuhkan untuk modifikasi peramalan berdasarkan faktor faktor yang kita yakin akan berubah dimasa yang akan datang. Faktor faktor yang penting yang bisa memodifikasi permalan awal kita atas persyaratan tenaga kerja/personil mencakup sebagai berikut ;

1. Keputusan keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau memasuki pasar baru. Ini mempunyai implikasi untuk sifat karyawan yang akan kita tuntut.

2. Perubahan administratif dan teknologis menghasilakan produktivitas yang meningkat

Efisiensi yang meningkat (dari segi output per jam) dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja.Itu muncul misalnya melalui pemasangan peralatan baru Atau rencana insentif keuangan baru.

3. Sumber keuangan yang tersedia ;

Sebagai contoh,sebuah anggaran yang lebih besar memungkinkan kita mempekerjakan lebih banyak orang dan membayar gaji yang lebih tinggi.Sebaliknya,sebuah kegentingan anggaran yang diproyeksikan dapat berarti lebih sedikit posisi dan lebih sedikit gaji yang ditawarkan.

Peramalan pasokan internal

Peramalan pasokan internal dilakukan sebelum kita akan mengambil dari luar (eksternal) yaitu dengan meramal berapa banyak calon untuk lowongan pekerjaan yang direncanakan akan terjadi pada perusahaan sesuai dengan peringkat yang ada. Suatu inventori (persediaan) kualifikasi dapat memudahkan permalan pasokan dari dalam (internal). Inventori kualifikasi mengandung data ringkas seperti catatan kinerja masing masing karyawan,latar belakang pendidikan dan kemampuan untuk dipromosikan,yang dikumpulkan entah secara manual atau dalam sebuah sistem terkomputerisasi.

Peramalan pasokan Eksternal

Jika tidak ada cukup calon di dalam untuk mengisi lowongan yang diantisipasi,maka sewajarnya perhatian kita pusatkan kepada calon dari luar (eksternal). Karena posisi mereka dari luar maka yang dilakukan adalah peramalan kondisi ekonomi,kondisi pasar lokal dan kondisi pasar jabatan.

Pengembangan SDM :

Pengembangan adalah proses persiapan individu individu untuk memikul tangggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi,biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan (development) mengarah pada kesempatan kesempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja. Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang diprogram untuk meningkatkan keahlian keahlian,pengetahuan,pengalaman,atau pembahasan sikap seorang individu. Di dalam pelatihan ini juga merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana karyawan dapat memperoleh dan mempelajari sikap,kemampuan,keahlian,pengetahuan dan prilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan atau performansi kerja.

Pelatihan dan Pengembangan adalah istilah istilah yang kadang kadang digunakan secara bergantian. Secara tradisional,pengembangan dilihat sebagai kegiatan yang biasanya diasosiasikan dengan para manajer yang mempunyai pandangan tentang masa depan. Sebaliknya,pelatihan mengandung perhatian yang lebih segera dan diasosiasikan dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan non manajerial dalam pekerjaan mereka saat ini.

Pembedaan demikian bisa dianggap terlalu menyederhanakan masalah didalam era yang ditandai dengan pengembangan HRM,karena pengembangan karyawan secara keseluruhan dianggap krusial. Pengembangan ini dicerminkan dalam komitmen terhadap multiskilling dan mode operasi (cara kerja yang fleksibel).Telah muncul pemahaman bahwa sumber daya manusia itu berharga dan harus dikembangkan jika organisasi ingin tetap mempekerjakan dan tetap mengharapkan komitmen mereka saat bekerja.Harus diingat bahwa para manajer sekalipun perlu senantiasa dilatih karena mereka juga membutuhkan keterampilan atau kemampuan operasional,terlepas dari kualitasnya (misalnya kreativitas,sintesis,kemampuan abstraksi,pengembangan pribadi,yang diasosiasikan dengan pengembangan manajemen.

Dari uarian tersebut adalah masuk akal bila pelatihan dan pengembangan dianggap interaktif (timbal balik),saling melengkapi.Dengan demikian adalah langkah yang masuk akal bagi organisasi untuk menghasilkan pengembangan sumber daya manusia (misalnya pelatihan dan pengembangan) yang akan dimasukkan dalam rencana pemberdayaan karyawan (misalnya seleksi) dan rencana strategis organisasi secara keseluruhan sehingga pelatihan dan pengembangan karyawan bukanlah merupakan sebuah pilihan,melainkan bagian intrinsik dari praktek HRM dan investasi pada manusia.

Teknik teknik pelatihan dan pengembangan :

Pegawai yang mempunyai kualifikasi tertentu dapat disediakan melalui dua cara di dalam organisasi, pertama,organisasi dapat menyeleksi orang orang terbaik yang tersedia,kedua,orang orang yang ada di dalam perusahaan dapat dilatih dan dikembangkan untuk menghasilkan potensi penuh mereka. Sesungguhnya,kedua pendekatan ini merupakan bagian dari proses yang sama karena begitu seorang individu diseleksi dia haruslah menjalani beberapa pelatihan,terlepas dari apapun kualifikasinya.Oleh karena itu,pelatihan dan pengembangan karyawan haruslah dikembangkan.

Program program pelatihan dan pengembangan terfokus pada tiga bidang :

1. Sosialisasi (orientasi)

2. Pelatihan

3. Pengembangan

Program program dalam bidang bidang ini memenuhi kebutuhan kebutuhan yang berbeda,tetapi format format yang digunakan adalah serupa.

Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan

Sosialisasi,pelatihan dan pengembangan pegawai merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan. Secara khusus “sosialisasi” mengacu pada mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai bagaimana melakukan usaha, “melatih” mengacu kepada meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan saat ini atau yang segera muncul, dan “pengembangan” mengacu pada peningkatan keterampilan dalam jangka panjang. Di dalam praktek,tentu saja,perbedaan perbedaan yang sangat jelas ini menjadi sangat kabur,karena ketiga jenis kegiatan merupakan komponen komponen dari sistem yang diintegrasi (secara ideal). Sistem ini disebut sebagai sistem pelatihan,meskipun meliputi ketiga komponen tersebut.

Perlunya sosialisasi (pergaulan),pelatihan dan pengembangan dapat timbul karena banyak alasan. Setelah dimasukan kedalam pekerjaan baru atau organisasi baru,semua pegawai mula mula perlu “mempelajari segalanya” yaitu,melalui sosialisasi,mereka harus belajar bagaimana segalanya dilakukan di dalam lingkungan yang baru termasuk hal hal yang tidak dapat mereka temukan tertulis di dalam pedoman kebijaksanaan dan prosedur. Selain itu pegawai baru mungkin tidak memiliki keterampilan yang cukup;perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan akan keterampilan kerja yang baru;rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan; para pegawai yang ditranfer atau dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru;produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai; atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan perilaku kepemimpinan yang baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.

Dalam beberapa kasus ini,perlu sosialisasi,pepelatihan dan pengembangan dengan segera;di lain pihak,kebutuhan dikemudian hari dapat diantisipasi dan direncanakan.

Contoh :

Secara khusus tahap tahap sosialisasi meliputi jam jam kerja yang lama dalam suatu lingkungan kerja penuh tekanan.Sepanjang tahap ini,pegawai pegawai yang baru mempelajri nilai nilai perusahaan yang sangat penting dan kisah kisah organisasi,termasuk pentingnya suatu produk dan kisah kisah mengenai dedikasi dan komitmen para pegawai lama yang telah pensiun. Sosialisasi yang intensif ini meningkatkan komitmen pada keberhasilan perusahaan,keinginan bekerja untuk jam jam yang lama,mengurangi absensi dan peralihan.

Setelah sosialisasi awal ini,dilanjutkan dengan pelatihan dan pengembangan. Suatu tujuan utama dari pepelatihan adalah menghilangkan kekurangan,baik yang ada sekarang maupun yang akan datang (diantisipasi),yang menyebabkan pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Pepelatihan untuk meningkatkan performansi sangat penting bagi organisasi organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun. Ini juga penting bagi organisasi yang dengan cepat menggunakan teknologi baru dan akibatnya meningkatkan kecenderungan kekurangan pegawai. Dengan fokus jangka panjang mereka,kegiatan pengembangan mempersiapkan para pegawai untuk kemajuan karir dikemudian hari,bahkan bila hal tersebut belum diindetifikasi. Kegiatan pengembangan juga menjamin bahwa para pegawai memenuhi syarat untuk posisi yang mereka cita citakan.

Baik pelatihan maupun pengembangan dapat terjadi dalam dua situasi :

1. Pada saat pekerjaan mensyaratkan individu untuk memiliki keahlian keahlian,pengetahuan,atau sikap yang berbeda dari atau disamping,yang saat ini dimilikinya

2. Ketika kemajuan di dalam organisasi mensyaratkan individu untuk memiliki keahlian,pengetahuan,atau sikap yang berbeda atau yang baru.

Pengembangan manajemen :

Adalah sebuah aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai kemampuan/kekuatan manajerial yang dibutuhkan untuk menghadapi saat ini dan yang akan datang dengan penuh keyakinan sehingga perlu upaya apa saja untuk memperbaiki kinerja manajemen dengan menanamkan pengetahuan,mengubah sikap,atau meningkatkan keterampilan. Dengan demikian upaya ini mencakup program in-house seperti kursus,latihan dan penugasan yang bersifat rotasi;program program profesional.

Sasaran paling utama dari program pengembangan tersebut,tentu saja,untuk menaikkan kinerja masa depan dari organisasi itu sendiri.Karena alasan ini,proses pengembangan manajemen umum terdiri dari :

1. Menilai kebutuhan-kebutuhan perusahaan (misalnya,untuk mengisi lowongan eksekutif di masa depan,atau membuat agar perusahaan lebih tanggap)

2. Menghargai kinerja manajer,dan selanjutnya

3. Mengembangkan diri manajer sendiri.

Pengembangan manajemen itu penting karena beberapa alasan. Untuk satu hal,promosi dari dalam merupakan satu sumber utama dari bakat manajemen. Pengembangan manajemen memudahkan kesinambungan organisasi dengan mempersiapkan karyawan dan manajer dewasa ini untuk secara mulus mengambil posisi tingkat lebih tinggi.

Adapun tujuan dari pengembangan manajemen adalah sebagai berikut :

¨ Mengidentifikasi para manajer yang kuat dan memastikan bahwa mereka mendapatkan pengalaman,pelatihan dan pengembangan yang tepat.

¨ Menentukan tujuan-tujuan bagi peningkatan kinerja yang bisa dikenai pengukuran,yang secara jelas mengkhususkan pada tanggung jawab.

¨ Menciptakan suatu iklim yang memikirkan secara serius pelaksanaanrencana suksesi manajemen sehingga tetap berada dalam tinjauan secara teratur.

Manajemen Karir

Kegiatan ini bersifat melengkapi pengembangan manajemen dan berhubungan dengan perencanaan dan pembentukan jalan yang diambil para karyawan di dalam meniti karir di dalam organisasi.Asusmsi yang menggarisbawahi manajemen karir adalah bahwa dalam konteks suksesi manajemen,organisasi perlu siap memberikan orang orang yang mampu dengan pelatihan,tuntutan dan dorongan agar mereka bisa mengisi potensi mereka. Pandangan lainnya adalah bahwa untuk mempromosikan orang orang yang kompeten yang telah membuktikan kualitas dirinya pada pekerjaannya yang sekarang ke posisi posisi yang lebih tinggi bila ada kesempatan.

Perencanaan dan Pengembangan karir

Manajemen memiliki satu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan semua karyawan satu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensi mereka secara penuh serta mengembangkan karir yang berhasil. Satu cara perwujudan kecenderungan ini tampak dalam meningkatnya tekanan yang diberikan oleh banyak perusahaan.

Perencanaan tenaga kerja dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong melainkan juga mengidentifikasi calon calon internal yang potensial dan pelatihan yang akan mereka perlukan untuk mengisi jabatan jabatan ini. Sama halnya,suatu organisasi dapat menggunakan penilaian penilaian berkala para karyawannya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan juga mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan memastikan bahwa kebutuhan kebutuhan ini tercapai,sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan mendapatkan suatu karir yang lebih kaya dan lebih menantang.

Untuk memperjelas tulisan diatas maka dapat diilustrasikan pada tabel dibawah ini : Misalnya,fokus tradisional dari penilaian kinerja terletak pada penilaian untuk promosi,disiplin, dan imbalan; Penggunaan penilaian untuk memberikan fokus pengembangan karir berarti melibatkan rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual. Sama halnya,perencanaan SDM secara tradisional berfokus pada analisis jabatan dan pemuasan kebutuhan penstafan organisasi; menambah satu fokus pengembangan berarti memasukkan informasi tentang minat dan pilihan karir individual juga pilihan jalur karir.

Kegiatan	Fokus Tradisional	Fokus pengembangan karir
Pengembangan sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan. Penilaian Kinerja. Perekrutan dan penempatan. Kompensasi dan tunjangan lain	Menganalisis jabatan , keterampilan, tugas sekarang dan dimasa yang akan datang. Memproyeksikan kebutuhan Menggunakan data statistik Memberikan peluang keterampilan, informasi,dan sikap berhubungan dengan jabatan Menilai dan/atau memberi imbalan Mencocokan kebutuhan organisasi dengan individu yang memenuhi syarat. Mengimbali waktu, produktivitas , bakat,dan lain lain	Menambah informasi tentang minat,pilihan,dan semacamnya dari individu terhadap data Memberikan informasi jalur karir Menambah orientasi pertambahan individual. Menambah rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual. Mencocokan individu dan jabatan berdasarkan sejumlah variabel termasuk minat karir karyawan. Menambah kegiatan yang tidak berhubungan dengan jabatan untuk diimbali.

Sebelum berbicara lebih lanjut,adalah bermanfaat untuk mendefinisikan beberapa istilah yang akan digunakan :

Karir : adalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja,entah dibayar atau tidak,yang membantu seseorang bertumbuh dalam keterampilan,keberhasilan,dan pemenuhan kerja.

Pengembangan karir : adalah seri kegiatan sepanjang hidup yang menyumbang kepada penjelajahan,penetapan,keberhasilan,dan pemenuhan.

Perencanaan Karir : adalah proses pertimbangan mendalam yang melaluinya,seseorang menjadi sadar akan keterampilan,minat,pengetahuan,motivasi,dan karakteristik personil lainnya;menuntut informasi tentang peluang dan pilihan;mengidentifikasi tujuan tujuan yang berhubungan dengan karir;dan memantapkan rencana tinadakan untuk mencapai tujuan tertentu.

Peran dalam pengembangan karir

Individu,manajer,dan organisasi semuanya memiliki peran dalam pengembangan karir individu. Akhirnya individulah yang harus memikul tanggung jawab untuk karirnya sendiri; menghargai minat keterampilan dan niali;mencari informasi dan sumber karir;dan secara umum mengambil langkah langkah yang harus ditempuh untuk memastikan sebuah karir yang membahagiakan dan memenuhi harapan,adapun peran dimaksud sbb:

Individual	Manajer	Organisasi
¨ Terimalah tanggung jawab untuk karir anda sendiri ¨ Taksirlah minat, keterampilan , dan nilai anda. ¨ Carilah informasi dan rencana karir ¨ Bangunlah tujuan dan rencana karir ¨ Manfaatkanlah peluang pengembangan. ¨ Berbicaralah dengan manajer anda tentang karir anda ¨ Ikutilah seluruh rencana karir yang realistik.	¨ Berikan umpan balik kinerja yang tepat waktu. ¨ Berikan dukungan dan penilaian pengembangan. ¨ Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir ¨ Dukunglah rencana pengembangan karyawan	¨ Komunikasikan misi,kebijakan,dan prosedur ¨ Berikan peluang pelatihan dan pengembangan ¨ Berikan informasi karir dan program karir ¨ Tawarkan satu keanekaaragaman pilihan karir

Faktor faktor yang mempengaruhi pilihan karir

Langkah pertama dalam merencanakan suatu karir untuk diri anda sendiri atau orang lain adalah belajar sebanyak mungkin tentang minat,kecerdasan,dan keterampilan orang itu.

Mengidentifikasi langkah karir seseorang

Karir masing masing orang berjalan melalui tahap tahap,dan tahap yang akan anda masuki mempengaruhi pengetahuan anda tentang dan pilihan untuk berbagai kedudukan. Tahap tahap utama dari siklus karir ( tahap tahap pengembangan karir seseorang ) ini adalah sebagai berikut :

Tahap pertumbuhan

Tahap pertumbuhan berlangsung kira kira sejak lahir sampai usia 14 tahun;dalam tahap ini orang mengembangkan pemahaman diri melalui identifikasi dan interaksi dengan orang lain seperti keluarga,teman, dan guru.

Tahap penjelajahan

Tahap penjelajahan adalah periode (kira kira dari usia 15 sampai 24 tahun) yaitu seseorang secara serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan. Orang itu berusaha untuk mencocokan alternatif alternatif ini dengan apa yang telah dipelajari tentang itu dan tentang minat dan kemampuannya dari sekolah,kegiatan kegiatan waktu luang,dan kerja.

Tahap penetapan

Tahap penetapan kira kira merentang dari usia 24 sampai 44 tahun adalah jantung dari kehidupan kerja banyak orang. Tahap penetapan itu sendiri terdiri dari tiga sub tahap :

Subtahap Percobaan : berlangsung dari kira kira usia 25 sampai 30 tahun. Selama periode ini,orang menetapkan apakah bidang pilihan itu cocok atau tidak: jika tidak,beberapa perubahan hendaknya diupayakan.

Subtahap pemantapan : kira kira antara usia 30 sampai 40 tahun,disini tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan,dan orang melakukan perencanaan karir secara lebih eksplisit dalam menentukan urusan promosi,perubahan jabatan,dan/atau kegiatan pendidikan apa saja yang nampaknya perlu untuk mencapai tujuan.

Subtahap krisis pertengahan karir : antara pertengahan usia tigapuluhan sampai empatpuluhan,orang sering membuat satu penilaian kembali yang besar atas kemajuan sehubungan dengan ambisi dan tujuan awalnya. Sering ditemukan bahwa mereka tidak ingin mewujudkan impian mereka atau bahwa sesudah ini tercapai,impian tersebut bukan segala galnya yang mereka inginkan.

Tahap Pemeliharaan

Antara usia 45 sampai 60 tahun,banyak orang sesungguhnya beralih dari tahap pemantapan ke tahap pemeliharaan. Selama periode terakhir ini,orang terutama menciptakan satu tempat di dunia kerja dan kebanyakan usaha sekarang diarahkan pada memelihara tempat itu.

Tahap Kemerosotan

Begitu mendekati usia pensiun,sering ada periode pelambatan. Di sini banyak orang menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab serta belajar untuk menerima dan mengembangkan peran baru sebagai mentor dan mempercayakan tugas tugas sebelumnya kepada orang yang lebih muda. Selanjutnya yang tak terelakan adalah masa pensiun,yang dimasa ini,orang menemukan pemanfaatan alternatif atas waktu dan usaha sebelumnya yang dicurahkan pada pekerjaannya.

Mengidentifikasi Orientasi Okupasi

Ahli penyuluhan karir John Holland mengatakan bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai,motivasi,dan kebutuhan) adalah penentu penting atas pilihan karir. Misalnya,seseorang dengan orientasi sosial yang kuat mungkin tertarik terhadap karir yang mengandung kegiatan interpersonal dan bukannya terhadap kegiatan intelektual atau fisik dan terhadap kedudukan kedudukan seperti pekerjaan sosial.

Berdasarkan pada riset dengan Vocational Preference Test (VPT),Holland menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar yaitu :

1. Orientasi Realistik . orang orang ini tertarik kepada pekerjaan/okupasi yang mencakup kegiatan fisik yang menuntut keterampilan,kekuatan,dan koordinasi. Contohnya ilmu kehutanan,pertanian,perkebunan.

2. Orientasi Penyelidikan. Orang orang penyelidik tertarik kepada karir yang mencakup kegiatan kognitif (berfikir,berorganisasi,memahami) dan bukannya kegiatan afektif (merasa,bertindak,atau tugas tugas interpersonal dan emosional) contohnya biolog,ahli kimia

3. Orientasi Sosial. Orang orang ini tertarik kepada karir yang mencakup kegiatan interpersonal dan bukannya intelektual atau fisik contohnya Psikologi klinik,jasa asing,dan kerja sosial

4. Orientasi Konvensional. Suatu orientasi konvensional lebih menyukai karir yang mencakup kegiatan terstruktur,teratur,juga karir yang pada karir ini diharapkan bahwa karyawan tidak mendahulukan kebutuhan kebutuhan pribadinya berhadapan dengan kebutuhan organisasi. Contohnya akuntan , bankir

5. Orientasi Kewiraswastaan. Kegiatan kegiatan verbal yang bertujuan mempengaruhi orang lain yang tertarik kepada kepribadian wiraswasta. Contohnya meliputi manajer,ahli hukum,dan eksekutif humas.

6. Orientasi Artistik. Orang orang disini tertarik kepada karir yang mencakup ekspresi diri,kreasi artistik,ekspresi emosi,kegiatan individualistik. Contohnya artis,eksekutif periklanan,dan musisi.

Kebanyakan orang memiliki lebih dari satu orientasi (mungkin sosial,realistik,dan penyelidikan,misalnya),dan Holland yakin bahwa semakin serupa atau cocok orientasi orientasi ini,semakin kurang konflik atau keragu-raguan internal yang akan dihadapi orang tersebut dalam memilih karir.

Untuk membantu mengilustrasikan hal ini,Holland mengusulkan untuk menempatkan masing masing orientasi ini dalam satu sudut bersegi enam,seperti dalam gambar dibawah ini :

Realistik Investigatif

( R ) ( I )

Konvensional Artistik

( A ) ( A )

( E ) ( S )

Wiraswasta Sosial

Menurut riset Holland,semakin dekat dua orientasi dalam gambar diatas,semakin cocok oreintasi orientasi tersebut. Holland yakin bahwa jika orientasi nomor satu dan nomor dua anda saling berdampingan maka anda memiliki satu waktu pemilihan karir yang lebih mudah. Akan tetapi,jika orientasi anda berlawan (seperti realistik dan sosial),anda mungkin mengalami lebih besar keraguan dalam membuat satu pilihan karir karena minat anda mendorong anda ke arah jenis karir yang sangat berbeda.

Mengidentifikasi Keterampilan :

Kinerja yang berhasil tergantung bukan hanya pada motivasi melainkan juga pada kemampuan. Anda mungkin memiliki satu orientasi konvensional,tetapi apakah anda memiliki keterampilan untuk menjadi seorang akuntan,bankir,atau manajer kredit yang secara luas menentukan mana kedudukan spesifik yang akhirnya anda pilih. Oleh karena itu,anda harus mengidentifikasi keterampilan anda atau karyawan perusahaan.

Suatu latihan : suatu latihan yang bermanfaat untuk mengidentifikasi keterampilan adalah mengambil kertas kosong dan menulis esai singkat yang menggambarkan tugas tugas yang paling menyenangkan. Pastikan bahwa anda menulis sebanyak mungkin rincian tentang tugas tugas dan tanggung jawab dan apa yang menyenangkan anda dari masing masing tugas tersebut (bukan jabatan)

Kecerdasan dan bakat khusus : untuk tujuan perencanaan karir kecerdasan seseorang biasanya diukur dengan satu baterai uji kecerdasan umum

Mengidentifikasi jangkar karir

Edgar Sshein Mengatakan bahwa perencanaan karir merupakan satu proses penemuan yang berkesinambungan,proses dimana seseorang secara perlahan-lahan mengembangkan suatu konsep diri tentang okupasi yang lebih jelas dilihat dari segi apa yang merupakan bakatnya,kemampuannya,motif,kebutuhan,dan sikap,serta nilai nilainya. Schein juga mengatakan bahwa begitu anda belajar lebih banyak tentang diri anda sendiri,menjadi jelas bahwa bahwa anda memiliki jangkar karir yang dominan.

Suatu hal atau nilai yang membuat anda tidak akan berhenti jika pilihan sudah dijatuhkan,impilkasi ini dinamakan jangkar karir.

Pengembangan karir

Kemajuan (advanced) di dalam suatu organisasi diartikan sebagai karier (career). Beberapa ahli mendiskusikan bahwa karir merupakan urutan kegiatan kegiatan,perilaku perilaku yang berkaitan dengan kerja,sikap,nilai dan aspirasi-aspirasi yang berhubungan selama hidup seseorang.

Ada dua fokus utama di dalam karier yaitu :

1. Fokus eksternal

2. Fokus Internal

Fokus eksternal mengarah pada rangkaian kedudukan yang secara aktual dijabat oleh seorang pekerja,sedangkan fokus internal menunjukkan pada cara seseorang memandang kariernya.

Di dalam program pelatihan dan pengembangan ada dua kategori pokok :

1. On the Job Traning (OTJ)

a. Rotasi Jabatan

b. Coaching

c. Magang

d. Instruksi Pekerjaan

e. Penugasan sementara

f. Sistem penilaian prestasi.

2. Off the Job training

a. Simulasi

1. Metode studi kasus

2. Role Playing

3. Business game

4. Vestibule Training

5. Pelatihan laboratorium

6. Program pengembangan eksekutif

b. Presentasi Informasi

1. Metode Kuliah

2. Programmed Instruction

3. Self studi

4. Analisis transaksional

5. Presentasi Video

6. Metode konfrensi

Comment Now!