Evaluasi Pasca Pelatihan

Written on 17.00 by Ed's-HRM

Pelatihan adalah suatu proses untuk menumbuh kembangkan pengetahuan (knowledge), Sikap (affectif) dan keterampilan (psikomotorik) sebagai salah satu upaya dalam meningkatkan kinerja dari setiap individu. Diharapkan dengan meningkatnya kinerja individu tentu akan memperkokoh fondasi suatu perusahaan agar tetap mampu berkompetisi di pasar. Namun seringkali pelatihan ini menjadi beban yang berat bagi perusahaan karena tingkat keberhasilannya tidak dapat dirasakan dalam waktu dekat bahkan hasilnya akan dapat dirasakan dalam jangka panjang, sehingga asumsi yang muncul bahwa tingkat keberhasilannya sangat minim, apalagi para karyawan yang kirim tidak dapat menyerap materi pelatihan, sehingga bukannya terjadi peningkatan tapi justru sebaliknya, malah kinerja tidak berubah sementara biaya semakin tinggi, hal seperti inilah yang membuat para pimpinan perusahaan tidak begitu tertarik untuk mengirimkan karyawannya mengikuti pelatihan.

Banyak perusahaan yang tidak beorientasi pada pengembangan SDM, maka mereka akan berupaya untuk mendapatkan tenaga yang handal dengan berbagai cara, baik secara legal maupun illegal yaitu dengan membajak tenaga yang sudah “jadi” dengan diiming-iming gaji yang besar dan fasilitas yang wah, padahal tenaga yang dibajak tersebut, tumbuh dan berkembang menjadi tenaga yang handal karena perusahaan berupaya keras mengembangkan mereka, salah satunya dengan mengirimkan pelatihan ke berbagai lembaga pelatihan professional yang notabene mempunyai rate tinggi. Secara langsung saja, kejadian diatas mencerminkan betapa hasil pelatihan juga mempunyai nilai yang tinggi, jika kita ukur dari sisi financial, baik untuk perusahaan sendiri maupun kompetitor yang bersedia mrngeluarkan dana besar untuk “membajak” tenaga handal. Keberanian perusahaan membajak, tentu dengan perhitungan yang matang, dan keyakinan bahwa hasil bajakannya akan menghasilkan tingkat revenue yang tinggi.

Selain pola bajak membajak, ada juga karyawan yang hengkang karena tidak dihargai, ketika mereka kembali ke perusahaan setelah mengikuti pelatihan, mereka terpaksa menunggu adanya tugas dari perusahaan,yang sesuai dengan hasil pelatihan, namun ketika kembali tidak ada formasi untuk yang bersangkutan, sehingga timbul kekecewaan dan akhirnya menjadi “pengangguran” di perusahaan atau muncul istilah pengangguran terselubung. Apabila kondisi ini terus dipertahankan maka yang terjadi adalah akan ada kerja sampingan bahkan akan terjadi turn over tinggi.

Permasalahan diatas bisa terjadi pada setiap perusahaan, artinya kedua alinea tulisan diatas jelas akan merugikan perusahaan baik secara finansial maupun kinerja, namun agar dapat lebih jelas besaran dari kerugian –kerugian berupa finansial dan kinerja, maka yang perlu harus kita lakukan adalah dengan melakukan Analisa Kebutuhan Pelatihan terlebih dahulu. Tujuan dari analisa kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengetahui akan kebutuhan pengembangan karyawan, berdasarkan urgensinya dan tidak terlepas dari tujuan perusahaan, dan setelah selesai pelatihan melakukan evaluasi pasca pelatihan (EPP),namun yang akan kita bahas dalam tulisan ini hanya berfokus pada evaluasi pasca pelatihan sementara untuk analisa kebutuhan pelatihan akan kita bahas pada tulisan lain.

Ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengukurnya. Hasil pengukuran ini juga dapat digunakan untuk acuan kita dalam mengambil langkah atau keputusan untuk pengembangan karyawan melalui pelatihan dimasa yang akan datang. Metode-metode itu adalah :

1. Benefit Cost Analysis (BCA)

Metode benefit cost analysis. Didasarkan pada kerangka teori ekonomi dan keuangan, maksud utama dari Benefit Cost Analysis (BCA) adalah untuk memastikan organisasi mempertahankan level optimum dari efisiensi dalam alokasi sumber daya. Metode ini menyiratkan bahwa setiap dana/biaya yang dikeluarkan harus mempunyai manfaat yang maksimal bagi perusahaan termasuk didalamnya bahwa setiap biaya untuk pelatihan, maka manfaatnya harus dapat dihitung secara financial juga.

2. Four-Level Framework dari Kirkpatrick

Ada empat level evaluasi pelatihan yang dikembangkan oleh Donald Kirkpatrick pada akhir 1950-an. Kerangka ini menggambarkan 4 level evaluasi :

1. Level 1 : Reaction
2. Level 2 : Learning
3. Level 3 : Job Behavior
4. Level 4 : Results

Banyak usaha yang berhasil dibangun pada konsep 4 level dari Kirkpatrick ini.

3. Five-Level ROI Framework dari Jack J Phillips

Metode dari Jack Phillips ini merupakan metode yang paling luas digunakan untuk mengevaluasi program training dan program perbaikan kinerja. Philips menambahkan ROI (Return on Investment) sebagai level ke 5. Memperkenalkan bahwa untuk memindahkan level 4 ke level 5, pengukuran level 4 harus dikonversi ke nilai moneter (uang), seluruh biaya harus dicatat, keuntungan intangible harus diidentifikasi, dan keuntungan moneter dibandingkan dengan biaya. Karena itu, mengkombinasikan pendekatan Kirkpatrick dengan Benefit Cost Analysis untuk memastikan keseimbangan pengukuran dilaporkan.

Jack Philips menggunakan 5 level sebagai kerangka. Dia juga mengembangkan proses yang sistematis termasuk Performance-based methodology, strategi, pendekatan, dan tool untuk mengimplementasikan evaluasi di semua level. Metode tersebut juga termasuk tahap kritis untuk mengisolasi efek dari program pada pengukuran dari pengaruh faktor lain. Selain itu, proses tersebut mengidentifikasi penghambat & pendorong untuk berhasil dan memberikan rekomendasi untuk perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement)

4. Five Level of Evaluations dari Kaufman

Kaufman memperluas kerangka Kirkpatrick dengan mendefinisikan Level 1 termasuk kemungkinan dari berbagai sumber daya dan masukan yang penting untuk berhasil, serta menambahkan level 5 evaluasi pada perhatian pada aspek sosial dan respon dari organisasi.

5. CIRO

Watt, Bird & Rackham mengemukakan kerangka lain yang mengkategorikan empat kategori evaluasi yang disebut CIRO. CIRO merupakan singkatan dari Context (Konteks), Input (Masukan), Process (Proses), dan Outcome (Hasil).

6. CIPP

CIPP (Context, Input, Process, Product) model yang diperkenalkan oleh Stufflebeam memiliki kerangka yang fokus pada sararan program, fasilitasi isi training, implementasi program, dan hasil dari program.

7. Model of Evaluation Knowledge & Skills dari Marshal & Schriver

Model lima tahap ini mengevaluasi pengetahuan & ketrampilan. Model ini terbagi:

1. Level 1 : Mengukur sikap & perasaan peserta
2. Level 2 : Mengukur pengetahuan dengan test tertulis
3. Level 3 : Mengukur Ketrampilan dan pengetahuan dengan mensyaratkan peserta untuk menunjukkan kemampuan unjuk kerja berdasarkan standar
4. Level 4 : Mengukur Transfer ketrampilan
5. Level 5 : Mengukur dampak bagi organisasi & ROI

8. Business Impact ISD Model dari Indiana University

Proses evaluasi yang termasuk dalam Business Impact Instructional System’s Design Model ini didasarkan pada enam strata dari dampak yang dimulai dari Stratum 0, yang menghitung aktivitas seperti volume dari training yang diselenggarakan atau jumlah peserta dalam program.

Stratum 1, mengukur kepuasan peserta terhadap program

Stratum 2, mengukur tingkat peserta dalam mendapat pengetahuan dan ketrampilan dalam program

Stratum3, mengukur transfer dari training, untuk menjawab petanyaan “apakah peserta menggunakan/memanfaatkan apa yang mereka pelajari ?”

Stratum 4, mengukur tingkat perbaikan kinerja peserta dan apakah perbaikan tersebut berpengaruh terhadap profit

Stratum 5, berusaha mengukur pengaruh perubahan kinerja dalam organisasi

9. Success Case Evaluation

Success Case Evaluation yang diperkenalkan Brinkerhoff menggunakan purposive sampling (mengambil sample secara sengaja/terencana) dibandingkan random sampling (mengambil sample secara acak) untuk mengumpulkan data mengenai keberhasilan program. Proses ini fokus pada masukan dari peserta yang paling berhasil dan paling tidak berhasil dalam mengimplementasikan pengetahuan dan ketrampilan yang didapat selama program. Selama proses, peserta diminta untuk menceritakan keberhasilan aplikasi program dan merinci penghsmbat atau pendorong yang menghalangi atau mendukung penggunaan ketrampilan dan pengetahuan yang dipelajari.

10. Utility Analysis

Cascio yang memperkenalkan utility analysis kepada umum. Utility analysis adalah proses yang memasukkan hasil yang diharapkan dan biaya dari keputusan yang diambil ke dalam perhitungan. Hasil yang spesifik didefinisikan dan kepentingan relatif dari pendapatan diputuskan.

11. Integral Framework dari Brown & Reed

Pendekatan yang menyeluruh dalam evaluasi mencakup pembelajaran individu dan organisasi. Empat konsep kunci dalam pendekatan ini termasuk kumpulan pengembangan; merujuk pada hubungan antara peserta dengan organisasi; hubungan antar bidang, mengusulkan bahwa pengembangan tergantung interaksi individu dengan group yang lebih besar;Kerangka Integral, mengusulkan bahwa pengembangan satu bidang berhubungan dengan pengembangan bidang yang lain.

12. Balanced Scorecard

Metode yang umum dalam level strategi organisasi, adalah Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan & Norton. Kerangka ini menampilkan visi organisasi ke dalam empat perspektif (Financial, Costumer, Internal Process, dan Learning & Growth). Fokus dari Scorecard adalah mengarahkan strategi dari unit bisnis seperti Fungsi Training.

Apabila perusahaan mampu melakukan evaluasi pasca pelatihan dengan baik, terserah dengan metode yang mana, yang paling penting adalah bahwa data yang didapat merupakan bahan untuk mengembangkan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan kedepan.

Comment Now!

Analisis Kebutuhan Pelatihan ( Training Need Analysis )

Written on 19.25 by Ed's-HRM

Dalam sebuah seminar yang membahas tentang dunia pelatihan pada sebuah perusahaan, seorang Manajer SDM mengatakan tentang betapa ia harus mencari formula kata-kata agar dapat menjelaskan kepada siapapun tentang kegunaan sebuah pelatihan. Sebuah penjelasan yang dapat diterima semua, hal ini karena ia sering mendapat pertanyaan dari atasan dan bagian lainnya mengenai efektivitas pelatihan yang diselenggarakan,walaupun mereka semua dapat memahami dan menyadari bahwa pelatihan memegang peranan penting bagi semua yang berada di perusahaan dan juga karir mereka, yang juga akan berdampak bagi kemajuan perusahaan itu sendiri.

Sesuatu yang tak dapat dipungkiri lagi bahwa program pelatihan merupakan salah satu pendekatan utama dalam pengembangan SDM pada sebuah perusahaan karena mempunyai nilai atau peran strategis, yakni terhadap keberhasilan operasi perusahaan di satu sisi dan keberhasilan karier karyawan di sisi yang lain.

Perusahaan selalu didorong untuk berpacu dalam kompetisi yang ketat,sehingga harus selalu memelihara dan meningkatkan kompetensi utamanya. Contohnya sebuah perusahaan pertambangan batubara terus dipacu untuk membuat sistim penambangan yang effisien dan effektif dalam upaya menurunkan ongkos produksinya, hal ini tentu saja untuk mengimbangi kompetitornya, dengan demikian maka salah satu cara yang diperlukan adalah upaya untuk peningkatan kemampuan karyawannya melalui sebuah program pelatihan.

Kembali pada seringnya muncul pertanyaan-pertanyaan yang biasanya diajukan manejemen kepada departemen HRD ketika diminta untuk menyusun suatu program pelatihan bagi karyawan, pertanyaan itu adalah: mengapa departemen HRD merasa yakin bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.

Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat peserta pelatihan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan (Diklat internal atau pun lembaga pelatihan di luar perusahaan) karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada peserta pelatihan. Oleh karena itu, HRD pasti akan sangat berhati-hati jika dalam menyusun program pelatihan. Meskipun harus diakui bahwa kegagalan peserta pelatihan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

Definisi

Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.

Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Diklat) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi peserta pelatihan sebagai individu maupun bagi perusahaan.

Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:

· memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan

· memastikan bahwa para peserta pelatihan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat

· memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu

· mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan

· memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan

· memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.

Beberapa Faktor

Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:

Alasan

Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan (baca: Training Manager/Officer yang mewakili HRD atau diklat) dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan. Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

Peserta

Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup peserta pelatihan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para peserta pelatihan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus. Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:

· apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh peserta pelatihan untuk dapat mengikuti pelatihan?

· apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki peserta pelatihan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?

· apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?

· bagaimana data demography para peserta pelatihan?

Pekerjaan

Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.

Materi

Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian hal ini tidaklah berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si peserta pelatihan. Hal yang mendasar untuk diketahui dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan peserta pelatihan dalam memahami materi tersebut.

Dukungan

Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para peserta pelatihan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik, mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb. Komitmen tersebut amat penting diperoleh mengingat bahwa pelatihan bukanlah sarana yang tepat untuk mengendalikan hal-hal yang tidak memiliki hubungan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Dengan perkataan lain pelatihan hanyalah merupakan sarana yang berguna untuk menghilangkan atau mengurangi adanya kesenjangan antara pengetahuan dan ketrampilan yang ada dengan yang diharapkan. Pelatihan tidak bisa dengan mudah dianggap sebagai sarana untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran pegawai, mengatasi PHk atau perampingan perusahaan, meningkatkan gaji dan menciptakan motivasi kerja pegawai di lapangan. Pelatihan juga tidak akan serta merta melahirkan standard kinerja yang diharapkan jika di tempat kerja sehari-hari tidak ada kriteria penilaian tentang standard kinerja tersebut. Selain itu pelatihan tidak bisa menggantikan peran manager ataupun supervisor dalam memberikan feedback kepada bawahannya. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan pelatihan si perancang program harus dapat memastikan bahwa pelatihan tidak akan disalahgunakan oleh pihak manajemen atau pun para manager/supervisor untuk melepaskan tanggungjawab atas ketidakberhasilan mereka dalam mengatasi permasalahan yang ada. Sebaliknya pelatihan harus dipandang sebagai sarana pendukung bagi keberhasilan pihak manajemen atau para manager/supervisor dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka. Tanpa adanya komitmen yang sungguh-sungguh dari pihak manajemen atau para manager/supervisor maka dapat dipastikan bahwa pelatihan hanya akan berjalan sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan saja.

Biaya

Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk peserta pelatihan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb. Salah satu cara yang cukup populer untuk menghitung untung rugi suatu pelatihan adalah dengan mengukur ROI.

Memilih Metode

Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu dipikirkan sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumber-sumber data tersebut diantaranya adalah:

· Riset atau survey (critical incidents research, working climate survey, customer service survey, dsb)

· Penilaian kinerja (performance appraisal)

· Perencanaan karir pegawai

· Perubahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi

· Perencanaan SDM

Jika faktor-faktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program pelatihan dapat memilih beberapa metode pengumpulan data sebagai berikut:

1. Kuestioner

2. Obervasi

3. Wawancara

4. Focus group

5. Regular meeting

6. Mempelajari data perusahaan

7. Mempelajari uraian jabatan

8. Membentuk kelompok pakar/penasehat

Dengan memperhatikan hal-hal yang telah diuraikan diatas, besar harapan kita semua bahwa program pelatihan yang akan kita susun dapat berlangsung sukses baik dalam pelaksanaannya maupun pada saat para peserta pelatihan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang di peroleh ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Meskipun mungkin tidak semua faktor diatas harus dianalisis (ada pelatihan tertentu yang tidak perlu menganalisis semua faktor), namun semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi si perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-peryaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. Selamat mencoba. Semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan para pekerja kita.

Comment Now!

Career Coaching

Written on 20.42 by Ed's-HRM

Bingungkah anda merencanakan karier anda? Selain pilihan-pilihan pekerjaan yang masih dalam “rel” karier saat ini, juga tersedia alternatif karier “lompat pagar”. Karier “lompat pagar” mungkin saja masih terkait dengan pekerjaan saat ini, tetepi mungkin pula merupakan sesuatu yang sama sekali baru bagi anda.

Kemungkinan lompat pagar yang paling sering terjadi adalah penugasan oleh organisasi tempat kita bekerja. Organisasi berkembang pesat dan tersedia posisi baru dalam jalur karier yang baru pula. Kebetulan tidak ada orang yang ada dalam organisasi yang sebelumnya berada dalam jalur karir ini. Jika anda terpilih untuk menempati posisi baru, anda telah “lompat pagar” atas penugasan organisasi.

Dalam perjalanan karier setidaknya ada empat pola inti :

- dalam organisasi yang sama dan tetap pada jalur karier

- berpindah organisasi dengan jalur karier sama

- pindah jalur karier dalam organisasi yang sama

- pindah jalur karier sekaligus pindah organisasi.

Nah, dalam situasi macam ini, jangankan membuat perencanaan karier, merumuskan tujuan karier saja terasa sulit. Kita mengenal setidaknya terdapat tiga tonggak jaman berkaitan dengan perencanaan karier yang dapat kita jadikan rujukan : “naik kereta api”, “ naik bus jarak dekat “, dan “ naik ATV di gurun pasir “.

Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang meniti karier dapat diibaratkan naik kereta api jarak jauh. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan “duduk manis” sampai stasiun pemberhentian (pensiun). Perumusan tujuan karier cukup dilakukan sekali saja, dan berlaku untuk seumur hidup.

Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karier ibarat naik bus jarak dekat. Penumpang dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang berbeda-beda. Perubahan situasi yang cepat, acap memaksa kita untuk memiliki derajat fleksibelitas tertentu. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karier yang berbeda, tapi tujuannya harus jelas.

Bagaimana situasi karier abad keduapuluh satu ini? Kita seperti menaiki ATV (all terrain vehicle) di gurun pasir yang luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta maupun jalan yang dapat menuntun sekaligus mengharuskan kita pada suatu track tertentu. Kita dapat berkelana sesuka hati, dengan resiko tersesat atau berputar-putar. Kita dapat terjebak pada fatamorgana yang menimbulkan kelelahan mental (mental fatique). Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat, menawarkan seribu pilihan dan sejuta impian. Jika kita tidak pandai-pandai membawa diri, kita bisa berkelana menjelajahi karier tanpa batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karier bagi kita pada saat ini.

Menghadapi situasi semacam ini, alangkah baik jika mempunyai “cermin”. Cermin yang dapat memantulkan minat dan potensi kita, yang akan memandu merumuskan karier kita. Career Coaching!

Coaching memang berbeda dengan konseling (counseling). Konseling lebih berorientasi pada masa lalu dan lebih banyak membahas masalah pribadi sementara coaching lebih berorientasi kepada peningkatan performansi dan masa depan. Secara umum tujuan coaching dalam lingkungan kerja adalah peningkatan kemampuan. Caranya? “mengubah” situasi kerja menjadi situasi pembelajaran, terencana dan di bawah bimbingan yang tepat.

Dalam career coaching, seorang coach akan memandu anda untuk menggali segala fakta dalam diri anda yang terkait dengan karier. Bagaimana persepsi anda mengenai karier anda sekarang, tugas yang disukai, minat, cita-cita, lingkungan keluarga dan berbagai hal lain yang terkait dengan pengembangan karier.

Semua yang anda ceritakan akan “ditampung” dan diungkapkan kembali kepada anda secara sistematis. Kemudian anda diajak untuk merumuskan hasil yang akan dicapai, menggali peluang-peluang yang ada, merumuskan tindakan yang akan dilakukan, mangatasi serta hambatannya. Diharapkan anda lebih mempunyai insight terhadap karier anda dan dapat merumuskan tujuan karier, serta upaya pencapaiannya. Jadi apa yang telah dirumuskan bukanlah nasehat dari coach, tetapi merupakan refleksi dari keinginan, pendapat, cara pandang anda mengenai diri dan lingkungan anda yang terkait dengan pengembangan karier anda.

Comment Now!

Perencanaan Karier

Written on 21.22 by Ed's-HRM

Ketika perusahaan ingin mendapat masukan mengenai mulai turunnya motivasi karyawan maka pihak perusahaan mencoba mengetahuinya dengan membagikan daftar pertanyaan atau questioner, dalam questioner tersebut pihak perusahaan memberikan pertanyaan seputar kegiatan dan ekspektasi karyawan terhadap perusahaan. Selama ini perusahaan telah berupaya terus menerus untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, namun peningkatan kesejahteraan ini tidak serta merta meningkatkan motivasi para karyawan, sepertinya mereka tidak tergerak untuk meningkatkan kinerja mereka. Dari jawaban yang mereka tuliskan, terungkap sebuah harapan dari para karyawan, bahwa mereka mendambakan sebuah penghargaan berupa kejelasan akan masa depan mereka di dalam perusahaan. Hal tersebut sangat berkaitan erat dengan penjelasan bahwa ketika seseorang memutuskan untuk memasuki dan berada di dalam sebuah perusahaan, tentunya dengan seperangkat aspirasi,minat,kemampuan dan potensinya dengan tujuan terpenuhinya segala kebutuhan terutama kebutuhan hidupnya. Sementara perusahaan sebagai organisasi mempunyai tujuan,sasaran,struktur organisasi, dan kesempatan untuk berkembang.

Tulisan diatas menyiratkan kepada kita, bahwa kebutuhan karyawan tidaklah sepenuhnya berupa materi, mereka juga membutuhkan sebuah penghargaan ketika mereka dengan segala kemampuannya berhasil memberikan kontribusi kepada perusahaan, tentunya setiap kontribusi yang diberikan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing bahkan dapat unggul dari perusahaan lainnya, tentu ini sebuah prestasi bagi karyawan tersebut, tetapi ketika itu terjadi apa yang akan mereka dapatkan jika mereka terus bertahan dan berprestasi di dalam perusahaan.

Ada tujuan perusahaan ada juga tujuan karyawannya, antara kedua tujuan tersebut di atas seyogyanya berinteraksi sehingga terjadi proses penyesuaian, yang akan menimbulkan kepuasan dalam bekerja bagi karyawan,sedangkan bagi perusahaan ketika sasaran yang ingin dicapai dapat terealisasi yaitu proses kegiatan perusahaan berjalan effektif dan perusahaan mengalami kemajuan, maka sewajarnya terjadi kesesuaian (matching) satu sama lain agar tujuan masing-masing dapat tercapai. Itulah gambaran ideal hubungan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan. Persoalannya adalah bagaimana bentuk dari proses penyesuaian ini dan salah satu yang kemudian dikembangkan adalah dengan membuat proses perjalanan kerja bagi karyawan didalam perusahaan yang kemudian kita sebut sebagai Karier karyawan. Dengan demikian yang perlu dibuat oleh perusahaan adalah pola atau system karier sementara karyawan harus mampu membuat Perencanaan karier .

Pengertian dari perencanaan karier sering membuat orang bingung, karena istilah ini selalu dikaitkan bahwa yang menyiapkan perencanaan karier adalah perusahaan, padahal perencanaan karier sangat tergantung dari karyawan itu sendiri, merekalah sebenarnya yang tahu mau kemana besok dan mau jadi apa, sementara perusahaan hanya wajib memfasilitasinya agar perencanaan karier sesorang dapat terwujud di dalam perusahaan. Sebagai ilustrasi saja, dapat dijelaskan bahwa perusahaan membuat banyak jalan dengan berbagai tujuan dan sementara itu karyawan dipersilahkan untuk memilih tujuan dan jalan masing-masing, dan apakah karyawan dapat mencapai tujuannya, yang mungkin merupakan cita-citanya, tentu sangat tergantung dari karyawan itu sendiri untuk membuat prestasi. Dan sebagai tambahan kita bisa melihat tabel dibawah ini :

Pola karier	Perencanaan karir
- Kebutuhan masa depan - Jenjang karir - Penelaahan potensi individu - Mengkaitkan kebutuhan/kesempatan dengan keinginan/kebutuhan individu - Koordinasi dan audit sistim karir	- Pengenalan diri : kemampuan dan minat-minat - Membuat sasaran : hidup dan kerja - Perencanaan untuk mencapai sasaran - Alternatif-alternatif di dalam atau diluar organisasi - Jenjang karir, di dalam atau di luar organisasi

Dengan adanya pola atau system karier yang jelas maka setiap karyawan sudah dapat merencanakan kariernya dari awal sampai nanti ketika akan menjalani pensiun, tentu bagi karyawan yang berprestasi akan lebih cepat mendapatkan tujuan kariernya, dibandingkan mereka yang biasa-biasa saja. Hal ini juga sesuai dengan apa yang dikemukan oleh pakar SDM yaitu Mondy, menurut beliau melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.

Tidak semua orang mampu merencanakan dan merealisasikan kariernya, tentunya dengan berbagai alasan, untuk itu tindakan apa yang harus dilakukan agar terus mampu berkarier, para eksekutif yang berhasil tidak mengandalkan orang lain untuk mengelola karir mereka. Mereka lebih mengutamakan kerja keras dan kemampuan dalam meraih kesempatan. Senada dengan ini, kemandegan karir seseorang sering disebabkan oleh kepasifan orang tersebut dalam mengelola karirnya. Jika Anda merasa dikecewakan perusahaan karena telah bertahun-tahun bekerja, sementara promosi atau peningkatan karir tidak kunjung datang, Anda perlu lebih aktif memanajemeni karir melalui tiga tindakan berikut ini.

Pertama, menganalisis dan meningkatkan kompetensi Anda.

Kompetensi di sini berarti mempunyai kemampuan dan sikap yang matang, bukan hanya mempunyai masa kerja yang paling lama. Misalnya, Anda seorang supervisor yang telah menduduki posisi tersebut bertahun-tahun dan tidak juga naik jabatan atau pangkat. Anda perlu introspeksi diri: apakah Anda telah berfungsi sebagai supervisor yang baik? Apakah Anda mempunyai kemampuan teknis dalam bidang anda, mampu memimpin bawahan serta mengambil keputusan secara tepat? Apakah sikap anda menunjukkan sikap seorang pemimpin yaitu penuh inisiatif, dapat menjadi teladan dan dapat bekerjasama dengan baik?

Kedua, mengembangkan diri ke arah pemilikan persyaratan jabatan yang diinginkan.

Seorang karyawan yang mampu melaksanakan tugas-tugasnya saat ini belum dapat dipastikan bahwa ia akan berhasil menangani pekerjaannya mendatang. Oleh karena itu, agar muncul sebagai karyawan yang berpotensi dipromosikan ia harus mengembangkan diri untuk dapat memiliki persyaratan tersebut. Seseorang dapat meningkatkan diri melalui pelatihan, bahan bacaan maupun dengan mempelajari pengalaman orang-orang sekitarnya yang telah berhasil. Jika memungkinkan ia dapat secara langsung belajar dari atasannya (mentoring) teknik-teknik yang ingin ia kembangkan. Jadi, bila Anda ingin meraih posisi tertentu, Anda harus menjadi orang yang paling siap menduduki posisi tersebut karena dengan demikian atasan Anda akan melihat bahwa Andalah orang yang paling tepat untuk dipromosikan.

Ketiga, menciptakan nilai tambah (plus) untuk memperlancar jalan ke posisi yang diinginkan.

DR. Schwartz (The Magic of Thinking Big) menyatakan bahwa salah satu rahasia keberhasilan adalah kebiasaan bertindak sebagai pengambil inisiatif atau sukarelawan. Misalnya: seorang wiraniaga sebuah perusahaan farmasi menemukan kelemahan perusahaannya yaitu tidak mempunyai data-data tentang konsumen pengguna obat. Ia kemudian membicarakan perlunya penelitian tentang pasar kepada semua orang. Mula-mula ia tidak didengar, tetapi ia benar-benar terobsesi oleh gagasannya sehingga memberanikan diri menemui pimpinan perusahaan. Ia minta ijin untuk menyiapkan laporan bulanan tentang fakta-fakta pemasaran obat dari berbagai sumber. Wiraniaga ini terus melakukan hal tersebut sampai akhirnya manajemen dan wiraniaga lain merasa benar-benar tertarik. Setahun kemudian ia memulai penelitian pasar dan dibebaskan dari tugas-tugas rutin. Lima tahun berikutnya sang wiraniaga menjadi direktur penelitian pasar di perusahaan menengah tersebut.

Perusahaan dapat memfasilitasi agar karir Anda berjalan dengan baik, tetapi Andalah yang menentukan kelancaran karir Anda.

Comment Now!

Job Tender

Written on 21.01 by Ed's-HRM

Ketika mulai bekerja disebuah perusahaan manufaktur dan diberi tugas mengelola personil, maka seperti biasa, yang pertama menjadi perhatian adalah tingkat disiplin karyawan, hal ini dilakukan agar kita mendapat input dalam proses pengelolaan personil. Dari data yang ada, selain tingkat disiplin, dapat terlihat juga tingkat turn over yang menurut pengamatan sangat tinggi sekali. Turn over yang tinggi memperlihatkan ada sesuatu yang harus dibenahi atau paling tidak kita dapat mengevaluasi penyebabnya, sehingga kita dapat membuat yang solusi yang tepat, dalam menurunkan turn over ini. Dari hasil evaluasi mengenai turn over ini, terlihat jelas bahwa yang paling tinggi, terjadi pada jabatan tertentu saja, hal ini disebabkan juga karena ketatnya persaingan pada industri yang sama, sehingga kecenderungan orang untuk “lompat pagar” akan jadi tinggi. Ada beberapa solusi, untuk hal ini yaitu bagaimana kita mampu mengembangkan SDM yang ada kemudian melakukan Job Tender. Jika kegiatan merupakan sesuatu yang asing atau belum pernah kita ketahui sebelumnya maka untuk lebih jelasnya, mari kita tinjau bahasan mengenai Job Tender itu.

Bagi banyak perusahaan baik itu yang dikelola swasta maupun yang dikelola oleh Negara seperti Badan Usaha Milik Negara (BUMN), akan banyak mengalami tuntutan perubahan baik internal maupun eksternal dalam rangka mengantisipasi adanya perubahan yang cepat dari lingkungan, misalnya yang berkaitan dengan teknologi Informatika dan jasa yang hampir dapat dikatakan selalu berubah dengan berjalannya waktu, dengan demikian perusahaan juga perlu untuk mengantispasinya dengan menyesuaikan kebutuhan akan Sumber Daya Manusia yang andal, sesuai bidang masing-masing.

Salah satu cara untuk mengisi kebutuhan akan Sumber Daya Manusia yang andal dan perlu dibudayakan dalam perusahaan adalah melakukan rekrutmen internal dibandingkan dengan rekrutmen eksternal dalam pengisian posisi-posisi kosong. Seringkali,pengertian mengenai rekrutmen internal dikacaukan dengan staffing internal yang juga meliputi : promosi,tranfer, dan demosi. Keputusan-keputusan sehubungan kegiatan staffing internal tersebut sering dibuat tanpa ada partisipasi aktif dan sukarela dari para karyawan. Sebaliknya,rekrutmen internal selalu melibatkan partisipasi aktif dan sukarela dari para karyawan.

Salah satu kreativitas dalam rekrutmen internal adalah Job Tender, jabatan yang ada di”tender”kan diantara para karyawan sehingga bersifat transparan dan merujuk pada fairness principle dalam pengelolaan SDM. Para kandidat yang tersaring dipanggil menghadap panelis untuk dinilai.

Dalam dunia rekrutmen internal,langkah mirip seperti ini dikenal dengan istilah Job Posting Program,sebagai salah satu cara untuk melakukan rekrutmen internal. Sebagai bagian dari proses rekrutmen internal Job Posting Program menginformasikan kepada karyawan mengenai adanya Job Opening yang belum terisi serta kualifikasinya. Pengumuman tersebut mengundang karyawan memiliki kualitas yang dibutuhkan untuk mendaftar. Kualifikasi dan berbagai persyaratan yang dicantumkan biasanya diturunkan dari informasi analisis jabatan. Dan melalui nominasi diri sendiri atau rekomendasi dari atasan,karyawan yang tertarik dengan kesempatan tersebut melaporkan diri kepada departemen SDM dan mendaftarkan diri.

Tujuan dari Job Posting adalah mendorong karyawan untuk mencari kesempatan promosi dan transfer yang akan membantu departemen SDM memenuhi kebutuhan internal organisasi. Dari sisi karyawan,akan memberikan kesempatan bagi mereka untuk mencari pekerjaan yang lebih memberikan kepuasan atau lebih dapat memenuhi tujuan pribadi mereka.

Dalam pelaksanaannya, rekrutmen internal ini memiliki unsur-unsur positif bagi organisasi,tetapi juga dapat menimbulkan dampak negatif. Oleh karena itu,biasanya penggunaan rekrutmen internal digabungkan dengan rekrutmen eksternal.

Melalui rekrutmen internal,organisasi mendapatkan keuntungan karena memiliki pengetahuan yang luas mengenai kekuatan dan kelemahan kandidat. Dengan menggunakan pengetahuan tersebut,organisasi akan memiliki keyakinan yang lebih besar terhadap kemampuan karyawan dalam mendukung tercapainya sukses di masa mendatang.

Kandidat memiliki pengetahuan yang cukup tentang kegiatan dan budaya organisasi sehingga proses orientasinya relatif lebih mudah dan lebih cepat dijalankan.

Moral dan motivasi karyawan akan meningkat karena mereka melihat bahwa organisasi/perusahaan memberikan perhatian “lebih”,terutama dalam kaitannya pada peningkatan karier. Disamping itu,hubungan antara employer dan employee akan lebih didasarkan pada trust.

Dari segi ekonomi,rekrutmen internal akan menghemat biaya rekrutmen dan dapat meningkatkan return on investment organisasi dengan adanya pemamfaatan kemampuan SDM yang dimiliki secara optimal.

Sisi negatif dari rekrutmen internal adalah karyawan dapat saja dipromosikan pada posisi yang sebenarnya melebihi kemampuan yang dimilikinya,sehingga kinerja yang diharapkan meningkat tidak terjadi. Selain itu, karyawan yang gagal dalam rekrutmen internal ini bisa saja menurun motivasinya kerjanya.

Job Tender bermaksud meniupkan angin keterbukaan dan semangat berkompetisi dalam suasana fair. Tetapi harus diciptakan prakondisi psikologis bahwa “kekalahan” adalah hal yang biasa. Persiapan psikologis ini perlu agar tidak menjadi bumerang bagi organisasi karena menurunnya motivasi calon yang gagal. Perlu diwaspadai pula bahwa dalam penilaian secara panel dapat timbul bias karena penilaian yang bersifat “sesaat”. Kemampuan melakukan presentasi jadi sangat menentukan,padahal belum tentu mencerminkan kemampuan yang sebenarnya.

Langkah-langkah evaluasi perlu dilakukan. Evaluasi kualitas rekrutmen internal tidak hanya difokuskan pada derajat partisipasi yang ditunjukkan oleh para karyawan dan pada mutu karyawan yang berpartipasi,tetapi juga aspek-aspek lain yang berpengaruh dalam keseluruhan proses. Selain itu, pengaruh rekrutmen internal terhadap moral karyawan juga harus dianalisis,meskipun hal ini sulit dideteksi dan perlu waktu yang relatif agak lama.

Tujuan utama diadakannya evaluasi ini tidak cuma untuk mengukur mutu metodenya saja,tetapi juga untuk meningkatkan keterlibatan para karyawan. Diharapkan hal ini dapat menumbuhkan perasaan memiliki organisasi dan perasaan bahwa mereka adalah bagian dari organisasi. Juga,evaluasi rekrutmen internal ini diharapkan dapat meningkatkan kepedulian para karyawan terhadap sistem manajemen yang ada dan bagaimana memperbaikinya.

Hasil evaluasi dapat digunakan sebagai masukan bagi perbaikan metode ini secara berkesinambungan,yang akan membawa ke tingkat akurasi yang makin tinggi dan manfaat yang lebih besar bagi organisasi.

Kesimpulan akhir dari bahasan ini adalah bahwa kita tidak akan pernah menemukan suatu sistem yang sempurna, selalu akan ada sisi positif dan negatifnya, namun jika kita berani mencobanya, kita akan tahu dan akan menemukan cara untuk meminimalkan sisi negatif dan berjalan menuju arah untuk mendekati sempurna atau dalam keseharian kita, disebut perbaikan yang berkelanjutan (Process Improvement).

Comment Now!