Mengelola Departemen Sumber Daya Manusia, sepertinya tidak pernah lepas dari persoalan atau masalah sehingga seringkali Depertemen SDM diibaratkan sebagai tempat penampungan masalah, dan permasalahan yang berkaitan SDM sifatnya sangat kompleks karena dapat menyangkut, baik mengenai individual/pribadi karyawan sampai kepada persoalan keluarganya, sehingga bisa kita fahami bahwa semakin banyak jumlah karyawannya maka semakin kompleks permasalahan yang harus diselesaikan, namun permasalahan yang paling dominan dan sudah menjadi persoalan klasik adalah permasalahan yang menyangkut hak hidup orang banyak di perusahaan, seperti misalnya demo memperjuangkan nasib karyawan atau solidaritas terhadap karyawan lain, baik didalam maupun diluar perusahaan. Namun yang paling sensitive dan sering disuarakan baik secara pribadi maupun kelompok adalah mengenai perbedaan fasilitas dan gaji yang diterima setiap karyawan. Pangkal persoalannya adalah karena adanya perbedaan dalam penerimaan gaji, mereka mempersoalkan bahwa tugas dan tanggung jawabnya sama tetapi gajinya berbeda ada yang lebih tinggi dan ada yang lebih rendah. Adanya perbedaan ini dapat terjadi atau timbul diantara karyawan dilingkungan perusahaan sendiri dan atau juga sering dibandingkan dengan gaji karyawan dari perusahaan lain, dan perbedaan ini disuarakan bukan hanya pada level rendah(blue collar) tapi bisa tapi juga pada tatanan level atas (white collar). Di belahan bumi mana pun, persoalan gaji memang sensitif dibicarakan. Seperti percikan api, salah meletik, bisa "terbakar" seisi perusahaan. Apalagi, menyangkut level atas yang besarnya ditengarai sering "naudzubillah". Karena itulah, prinsip good corporate governance menekankan pentingnya kehadiran komite remunerasi untuk menakar hal yang satu itu: "How much is too much?" namun hal yang penting adalah bahwa sebaiknya kita bertanya pada diri sendiri: bagaimana gaji kita?
Bagaimana kita bisa mendapat jawaban bahwa gaji kita itu underpaid/overpaid, atau ada juga yang mengistilahkan lebih rendah atau lebih tinggi dari orang lain yang mempunyai tugas dan tanggung jawab sama dengan kita, memang terkadang kita sering diberikan pengarahan bahwa bagi orang-orang cemerlang, gaji besar itu bukan yang menjadi ukuran atau dapat dikatakan mempunyai pengaruh yang kecil, namun bagi mereka lebih termotivasi oleh adanya tantangan yang harus dihadapi setiap hari, dengan kata lain jangan hanya lihat gajinya, tetapi lihat juga tugas-tugasnya, bahkan sering disuarakan juga bahwa berkarya lebih dahulu, fasilitas akan menyusul, hal ini karena pimpinan ingin diyakinkan oleh kita, bahwa mereka tidak salah dalam membayar gaji kita. Banyak perusahaan yang membayar karyawan berdasarkan kapasitas personal. Artinya, kembali lagi pada kompetensi berikut kinerja yang bersangkutan alias reward by performance. Bayaran akan semakin tinggi bila tuntutan memenangkan persaingan juga meningkat. Karyawan dengan posisi yang sama, tetapi performanya berbeda, tentu gajinya pun sedikit berbeda dan "Setelah dilihat tanggung jawab dan kinerjanya, kita dapat memberikan sedikit Perbedaan jika yang bersangkutan adalah talented person yang dapat menjadi Kader di masa mendatang, atau memiliki skill yang sangat khusus dan cukup langka,"
Terkadang kita sulit mendapat jawaban mengenai posisi gaji kita, karena dapat saja seorang manajer mempunyai tugas dan tanggung jawab yang sama dengan Direktur di perusahaan lain dalam industri yang sama, karena Direktur maka gajinya bisa saja lebih tinggi, hal ini terjadi bisa saja karena tuntutan organisasi atau juga karena penghargaan yang terlalu berlebihan. Untuk itu ada baiknya kita dapat mengenal dan mengetahui mengenai salah satu metode untuk mengetahui posisi gaji pada jabatan tertentu, yaitu dengan melihat hasil survey gaji, yang biasanya dilakukan oleh lembaga-lembaga tertentu. Didalam survey gaji, yang dibandingkan itu adalah nilai/bobot dari beberapa jabatan, yang kemudian disusun rentang gajinya, semuanya itu adalah berdasarkan data dari semua perusahaan, yang menggunakan metode sama dalam melakukan evaluasi atau pembobotan jabatan. Untuk lebih jelasnya dibawah ini, akan dijelaskan mengenai apa dan bagaimana hasil survey tersebut.
Contoh pemakaian atau aplikasi dari hasil survey gaji.
Dari puluhan perusahaan yang disurvey oleh sebuah lembaga survey, didapat hasil, untuk jabatan manajer produksi, berdasarkan hasil evaluasi jabatan menggunakan metode atau sistim point, hampir semua perusahaan untuk jabatan manajer produksi, nilai jabatan atau bobot jabatannya adalah sebesar 500, kemudian gaji yang diterima oleh para manajer produksi itu berbeda-beda atau bervariasi, berkisar antara Rp. 18.000.000.- (delapan belas juta rupiah), sampai dengan Rp. 28.000.000.- (dua puluh delapan juta rupiah), besaran gaji ini kemudian dijadikan rentang gaji untuk jabatan manajer produksi dengan nilai gaji terendah, menengah dan tertinggi, masing-masing dengan jumlah perusahaan yang masuk katagori terendah, menengah dan tertinggi, apabila perusahaan kita ikut dalam survey itu, maka dapat dengan mudah diketahui, dimana atau dalam kategori apa, besaran gaji manajer produksi perusahaan kita berada,terendah, ditengah, atau paling tinggi, atau berada diantara terendah ke tengah atau tengah keatas. Lalu apa yang harus kita lakukan apabila melihat misalnya ternyata gaji kita termasuk dalam rentang yang rendah atau bahkan lebih rendah dari kisaran itu (underpaid). Dengan demikian, untuk sebuah perusahaan dapat dengan jelas melihat dimana posisi gaji manajer operasinya ? apakah perusahaan membayar terlalu tinggi atau menengah atau rendah bahkan dibawah rentang, lalu bagaimana perusahaan menyikapi keadaan itu, terutama untuk gaji yang masih kisaran terendah, lalu agar kedepan perusahaan dapat lebih kompetitif atau supaya para manajernya jangan hengkang, tentu harus dipilih yang terbaik, misalnya dengan merubah menjadi dari kisaran tengah keatas. Bahkan hasil survey ini dapat digunakan oleh para Head Hunter untuk membajak para manajer handal, agar bersedia pindah ke perusahaan lain yang menjanjikan gaji tertentu.
Memang tidak semua orang melihat bahwa hasil survey gaji itu dapat digunakan sebagai acuan atau sebagai power untuk harga tawar (bargaining position) dalam menentukan untuk mau bekerja disuatu Perusahaan, karena ada juga beberapa pertimbangan bagi orang-orang tertentu mau bekerja disatu perusahaan, pertimbangan itu adalah :
Pertama, prospek ke depan perusahaan itu yang diistilahkannya soft dollar, yang di sini dimaknai: akankah dirinya memperoleh penambahan dan perkembangan knowldege, sehingga dapat menciptakan success story..
Kedua, dengan melihat hard dollar, yang berarti nilai gajinya. Baginya, yang dia peroleh sudah memadai. Perihal cukup atau tak cukup, memang sangat relatif. Termasuk, ukuran underpaid dikelasnya. "Itu bagaimana cara pandang dan cara kita mengelola keuangan,"
Menyikapi persoalan di level perorangan memang tak akan pernah sama. Namun, untuk level perusahaan, dalam cara memanfaatkan survei, bahwa survei ini hanyalah input atau menambah wawasan. Tujuan utama riset ini memudahkan partisipan dan perusahaan umumnya dalam hal memahami posisi masing-masing di pasar berkaitan dengan pola dan praktik remunerasi, selain itu ada beberapa hal sebagai tren remunerasi. diantaranya, annual base salary masih berkontribusi besar terhadap total remunerasi yang diterima karyawan (hingga 63%). Kemudian, tren yang lain, di samping competency base dan pay per performance (berdasarkan kinerja), penerapan clean wages makin digandrungi. Clean wages adalah pemberian salary dan tunjangan dalam satu paket, yang penggunaannya diserahkan pada yang bersangkutan.
Akankah clean wages menjadi pilihan, tentu dikembalikan pada perusahaan masing-masing. Kembali pada hasil survei, hal terpenting dari perusahaan adalah bagaimana ia terus memantau perkembangan gaji karyawannya. Maklum, selain kebutuhan mendasar, gaji juga merupakan apresiasi terhadap SDM. harus segerakah yang di bawah average di-adjust perusahaan?
Untuk meng-adjust tentu dipersilahkan terlebih bila itu terjadi pada orang-orang kunci yang posisinya hanya sedikit di atas average. Bila perusahaan mampu dan yang bersangkutan berkontribusi besar, tentu tak ada salahnya menaikkannya ke posisi yang mendekat. pertimbangan kompetensi dan kontribusi karyawan harus dikedepankan. Kalaudasar ini bisa terlihat dengan telanjang (kompetensi dan kontribusi), pertanyaan how much is too much bukan lagi isu yang ditakuti. Pertanyaan seperti itu muncul bila semua dasarnya tidak jelas, apalagi didasari suka dan tak suka.
Gaji memang hal yang sensitif. Namun, kalau ingin mengupasnya lebih dalam,lebih baik membincangkannya dengan kepala dingin.
Ketika seseorang bertanya kepada saya dan ini dilakukan dalam sebuah diskusi mengenai pengelolaan SDM perusahaan, orang itu bertanya mengenai perbedaan dua buah metode evaluasi jabatan yaitu antara Hay Methode dan CRG, kemudian saya menjawab berdasarkan pengalaman karena saya cukup familiar dengan kedua metode ini. Diskusi semakin berkembang karena semua yang hadir mencoba mengemukakan pendapatnya dan ini menunjukkan sesuatu hal yang positif karena semua ingin berbagi pengalaman. Namun sayang, diskusi mulai keluar dari konteks awal yaitu mengenai evaluasi jabatan, sebagian orang semakin terbawa arus dengan penjelasan kearah evaluasi personil. Bagi saya dan orang-orang yang berpengalaman dalam evaluasi jabatan (Evaluator), tentu bukan hal yang harus ditanggapi secara serius, karena hal tersebut akan terjadi apabila kita akan melakukan tugas sebagai evaluator jabatan.
Melakukan evaluasi jabatan (Job Evaluation) sangat berbeda dengan melakukan evaluasi personil (assessment), namun dalam pelaksanaannya seringkali terjadi perdebatan karena para evaluator tidak dapat melepaskan faktor subyektifitas yaitu dengan melihat para pemegang jabatan. Biasanya ini terjadi ketika yang melakukan evaluasi jabatan adalah personil dari perusahaan itu sendiri, dan melakukan evaluasi jabatan terhadap jabatan yang sudah eksis. Faktor subyektifitas inilah yang sering terjadi di setiap perusahaan, sehingga dalam diskusipun faktor ini masih terus terbawa, apalagi seperti kita ketahui bahwa hasil evaluasi jabatan biasanya akan digunakan untuk penentuan grade penghasilan.
Evaluasi Jabatan dilakukan karena banyak perusahaan, kesulitan dalam menentukan peringkat gaji para karyawannya, terutama untuk perusahaan besar yang memiliki banyak karyawan dan banyak jabatan, diperlukan pengaturan yang lebih jelas lagi, terutama dalam hal pemberian gajinya, tentu kita tidak ingin, para personil pada jabatan yang mempunyai kompleksitas tinggi akan mempunyai gaji yang sama dengan para personil pada jabatan yang tingkat kompleksitasnya rendah ( diferrent job equal pay), tetapi jika ini terjadi maka perusahaan akan mengalami turn over yang tinggi terutama untuk personil pada jabatan yang kompleksitasnya lebih tinggi. Untuk menghindari hal itu maka perusahaan mengatur gaji para personilnya berdasarkan jabatan masing-masing (differrent job different pay). Selain itu untuk mendapatkan besaran gaji yang sesuai, maka sebaiknya perusahaan dapat bekerjasama dengan lembaga tertentu untuk mendapatkan hasil survey gaji ( survey gaji akan dibahas pada tulisan lain)
Setelah evaluasi jabatan dilakukan dan diketahui bobot/nilai jabatannya, selanjutnya adalah melakukan evaluasi personil (assessment), kegiatan ini dilakukan untuk menempatkan setiap personil yang sesuai antara kemampuan personil dengan syarat jabatan, sehingga kita akan melihat bahwa setiap personil akan duduk pada kursi yang pas, dan personil dimaksud akan mendapat imbalan/gaji yang pas juga.
Dari uraian pada dua alinea terakhir, terlihat jelas bahwa evaluasi jabatan berbeda dengan evaluasi personil, dalam artian evaluasi jabatan itu bertugas membuat kursi, sementara evaluasi jabatan bertugas mencari siapa yang cocok untuk menduduki kursi yang dibuat tersebut. Mudah-mudahan penjelasan diatas dapat memberikan arahan kepada kita dalam melakukan evaluasi jabatan di kemudian hari.
Dalam tulisan ini, saya akan memberikan pengetahuan tentang metode apa saja yang sering digunakan oleh perusahaan dan atau konsultannya ketika melakukan evaluasi jabatan, metode-metode itu dapat dijelaskan sebagai berikut :
Metode Rangking (Rangking Methode)
Metode rangking memang simple atau praktis, yaitu hanya dengan membandingkan setiap jabatan yang ada didalam organisasi perusahaan, dengan melihat kemampuan yang dipersyaratkan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
Metode ini sebaiknya digunakan untuk mengevaluasi jabatan yang jumlahnya tidak banyak, maksimal 30 Jabatan.
Metode Klasifikasi ( Classification Methode)
Metode klasifikasi ini adalah dengan menempatkan jabatan-jabatan pada grade atau kategori tertentu yang telah dibuat sebelumnya atau yang sudah menjadi standar, kemudian dibandingkan apakah sudah sesuai atau tidak, dan proses terus dilakukan sampai betul-betul sesuai.
Metode ini lebih mudah dari metode rangking namun kemungkinan ada kesulitan jika menemukan jabatan yang diluar kategori atau standar atau terpaksa mengilangkan jabatan karena tidak ada kategorinya.
Metode Perbandingan Faktor
Metode ini membandingkan faktor-faktor suatu jabatan yang biasanya dikompensasi dan jumlah faktor yang dibandingkan tidaklah banyak, biasanya 4 atau 5 faktor, dan biasanya yang dibandingkan adalah kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
Karena dalam metode ini yang dinilai adalah faktor-faktor yang bisa dikompensasi maka kita harus mampu mempunyai data apa saja yang dapat dikompensasi serta harus mempunyai rentang antara batas bawah (terendah) dan batas atas (tertinggi). Semakin tinggi nilai kompensasinya semakin tinggi bobot/nilai jabatan itu.
Metode Point
Metode ini memberikan point tertentu kepada faktor-faktor suatu jabatan seperti kemampuan, effort (fisik dan mental), tanggung jawab dan kondisi pekerjaan, kemudian seluruh hasil penilaian pada setiap faktor, dijumlahkan sehingga didapat jumlah total point tertentu, semakin tinggi jumlah pointnya semakin tinggi juga nilai jabatannya.
Saat ini, metode yang sering bahkan banyak digunakan adalah dengan metode point, hal ini disebabkan banyak konsultan yang membuat bermacam-macam cara atau jenis evaluasi jabatan dengan metode point, tentu semakin banyak jenis dan caranya akan semakin baik, karena kita akan dapat memilih mana yang cocok atau sesuai dengan perusahaan kita. Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam memilih metode evaluasi jabatan ini, yaitu :
Dapat dan mudah dimengerti oleh orang lain
Dapat diterima oleh setiap orang
Dapat memiminalkan faktor bias, terutama subyektifitas
Dapat diaplikasikan untuk semua jenis jabatan atau berlaku umum
Meminimalkan terjadinya debat kusir diantara para evaluator
Dengan kelima persyaratan diatas, saya yakin bahwa kegiatan evaluasi jabatan akan berjalan dengan baik dan hasilnya merupakan yang terbaik juga, sekarang terserah kepada kita mau pilih yang mana.
Sering terdengar di media elektronik maupun tertulis pada media cetak bahkan dalam keseharian kita kala berkumpul ataupun dalam acara tertentu, sering diperbincangkan secara luas mengenai keberadaan tenaga kontrak, terutama yang saat ini ada dihampir semua perusahaan di Indonesia. Sebenarnya didalami Undang Undang nomor : 13 Tahun 2003, mengenai ketenagakerjaan, kita tidak akan pernah menemukan istilah tenaga kontrak, tetapi didalam UU tersebut menjelaskan mengenai adanya istilah tenaga kerja dan Perjanjian Kerja. Jika demikian apakah istilah tenaga kontrak mempunyai konotasi yang kurang baik, apabila kita kaitkan dengan sejarah tenaga kerja Indonesia dimasa penjajahan, yang sering disebut dengan istilah kuli kontrak, namun dalam tulisan ini kita tidak membahas lebih dalam mengenai istilah-istilah dimaksud.
Istilah Perjanjian kerja sebagiamana tertuang dalam UU No. 13 Tahun 2003 adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak, dan kewajiban para pihak. Dengan demikian, pengertian istilah tersebut memberikan kejelasan bahwa setiap pekerja/buruh dalam hal ini tenaga kerja, yang melakukan pekerjaan pada sebuah unit kerja mempunyai perjanjian kerja dengan pengusaha terkait. Yang membedakan dari perjanjian kerja seseorang dengan orang lain adalah : 1. Waktu, yaitu masa berlakunya perjanjian kerja. 2. Jenis Pekerjaan, yaitu dalam perjanjian kerja memuat kegiatan pekerjaan tertentu 3. Volume pekerjaan, yaitu perjanjian kerja berdasarkan volume kerja yang harus diselesaikan 4. Musim, yaitu perjanjian kerja yang diberlakukan hanya pada musim tertentu saja.
Menilik dari judul tulisan ini, maka materi bahasan tertuju pada point. 1 diatas, yaitu mengenai perjanjian kerja berdasarkan waktu. Perjanjian kerja yang berdasarkan waktu terbagi menjadi 2 (dua), yaitu : 1. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) 2. Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT) Dalam hal Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT) sering oleh banyak orang diasumsikan sebagai tenaga kerja tetap, karena masa berlaku perjanjian kerjanya tidak batasi oleh selang (interval) waktu tertentu namun sebenarnya tenaga kerja tetap ini, juga mempunyai batasan yang jelas, dan yang akan membatasi tenaga kerja tetap ini adalah masa kerjanya di dalam suatu perusahaan. Sejauhmana batasan-batasan itu dapat diberlakukan, tentu sangat tergantung dari kebijakan-kebijakan para pengambil keputusan di lingkungan perusahaan/institusi pemberi kerja, semua batasan-batasan itu tertuang dalam bentuk Peraturan Perusahaan (PP) atau Peraturan Kerja Bersama (PKB), dan secara normatif batasan-batasan itu adalah : 1. Tenaga kerja Meninggal Dunia 2. Memasuki usia pensiun 3. Tenaga kerja melakukan pelanggaran berat, sebagaimana yang diatur dalam Peraturan Perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama sehingga sangsi yang diberikan merupakan pemutusan hubungan kerja (PHK) 4. Tenaga kerja melakukan pelanggaran hukum yang berlaku sehingga ada penetapan atau putusan pengadilan yang mempunyai kekuatan hukum tetap.
Karena merupakan batasan normatif, maka pemberlakuannya tidak hanya kepada tenaga kerja tetap (PKWTT) tetapi juga bagi tenaga kerja yang terikat oleh Perjanjian Kerja lainya, seperti PKWT, dengan demikian tenaga kerja PKWT batasannya ditambah dengan masa berlaku dari perjanjian kerja.
Secara keseluruhan tidak terlalu banyak perbedaan antara PKWT dengan PKWTT, hanya saja penerapan di lapangan atau aplikasi dari kedua perjanjian kerja tersebut mempunyai perbedaan atau gap yang seolah-olah menjadi lebar. Akar permasalahan dari melebarnya perbedaan itu adalah :
1. Para pencari kerja tidak punya peluang untuk bernegoisasi, karena kemampuan/skill mereka sangat terbatas sehingga tidak punya posisi tawar yang tinggi (low bargaining position). Akan lain halnya bagi mereka yang mempunyai kemampuan/skill tinggi dan sangat dibutuhkan perusahaan, tentu mereka akan lebih senang sebagai “tenaga kontrak” karena mereka akan mendapatkan posisi tawar yang tinggi, sementara itu secara personal mereka tidak ingin terikat terlalu lama dengan sebuah perusahaan karena akan menghilangkan kesempatan atau peluang mereka ditempat lain sehingga nantinya akan menutup peluang mereka mendapatkan yang “terbaik”
2. Para pemberi kerja (pengusaha) lebih senang memberlakukan kepada setiap tenaga kerjanya sebagai tenaga kontrak (PKWT) apalagi kemampuan/skill mereka sangat terbatas, hal ini dilakukan untuk menghindarkan pembayaran pesangon apabila terjadi Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terutama terhadap tenaga kerja yang tidak perform dan atau “nakal/bandel”.
3. Dalam melaksanakan kegiatan pekerjaan sehari-hari, para tenaga PKWT dan PKWTT ditempatkan pada jabatan dan atau pekerjaan yang sama, namun berbeda dalam hal penghasilan/gaji. Selain menimbulkan kecemburuan sosial antara para tenaga kerja, hal ini juga merupakan pelanggaran terhadap perundangan-undangan yang berlaku.
4. Sebaliknya para pengusaha, sangat ingin mengikat para tenaga kerja yang mempunyai perform dan kemampuan/skill tinggi serta sangat dibutuhkan perusahaan, dengan iming-iming yang menjanjikan, dengan harapan agar mereka bersedia untuk terus bergabung di perusahaan.
Berdasarkan hal-hal diatas, jelaslah bahwa telah terjadi dikotomi antara tenaga kerja PKWT dan tenaga kerja PKWTT yang secara peraturan perundangan, sebenarnya tidak jauh berbeda, namun karena disebabkan oleh penerapan ketentuan undang-undang tentang perjanjian kerja, tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya oleh setiap perusahaan, maka keduanya cenderung menimbulkan perbedaan yang mencolok. Agar keduanya tidak lagi menjadi polemik di tingkat Pengusaha dan juga ditingkat tenaga kerja maka harus diupayakan semaksimal mungkin adalah dengan kembali menegakkan peraturan perundangan yang berlaku, namun di lain pihak bahwa yang paling utama dari semua itu adalah bagaimana kita semua yang terlibat untuk terus berupaya terhadap pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dapat atau mampu membangun sebuah institusi kelembagaan yang menghasilkan tenaga kerja dengan kemampuan/skill yang tinggi. Namun demikian tugas dan tanggung jawab ini tidak hanya terbatas pada insitusi kelembagaan tertentu tetapi setiap perusahaan juga mempunyai niat untuk terus mengembangkan SDM perusahaan, hingga suatu saat nanti setiap perusahaan mempunyai tenaga kerja yang handal, yang tentu saja mampu untuk mendorong kemajuan perusahaan sehingga dapat berkompetitif di pasar, baik lokal maupun internasional.
Sebuah Perusahaan ritel di Amerika Serikat yang bernama Sears & Roebuck&Co pada tahun 1990 hampir bangkrut namun dalam perjalan waktu mampu bangkit kembali dan mampu berkompetisi lagi. Sesuatu yang menjadi pertanyaannya adalah bagaimana sebuah perusahaan yang hampir bangkrut tiba-tiba mampu bangkit dan jawabannya adalah bahwa perusahaan melakukan perubahan Visi dan falsafah perusahaan. Bila sebelumnya mereka selalu fokus menonjolkan atau mengutamakan kepentingan penanam modal (investor), hal ini dirubah dengan falsafah baru mereka yang berbunyi :
“Untuk menjadikan Sears sebagai perusahaan yang menarik untuk investasi, maka sears harus menjadi tempat yang menyenangkan untuk berbelanja. Dan untuk menjadikan Sears sebagai tempat yang menyenangkan untuk berbelanja maka Sears harus menjadi tempat yang menyenangkan untuk bekerja”
Dengan pernyataan diatas dapat diambil sebuah makna yang dalam bahwa nasib perusahaan bukanlah ditentukan oleh modal financial,mesin,teknologi dan modal tetap tetapi sebenarnya memang berada ditangan “modal/kapital Intangible” yang tidak lain adalah Kompetensi SDM mereka. Kemudian muncullah sebuah istilah yang kita kenal sampai saat ini yaitu “Human Capital” atau dalam bahasa Indonesia disebut Modal Manusia atau Modal Insani, namun karena ini lebih merupakan istilah, maka terserah kepada masing-masing untuk menggunakan istilah-istilah itu.
Istilah modal atau capital adalah menekankan bahwa sumber daya manusia sebenarnya adalah sebuah asset (modal) bagi sebuah organisasi bisnis, yang justru menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi tersebut merealisasikan visi dan strateginya. Banyak perusahaan saat ini juga mencoba istilah ini untuk mengangkat atau memaksimalkan pengetahuan,keterampilan dan kemampuan para karyawannya, sehingga para pengelola perusahaan harus mampu merekrut dan mengembangkan potensi-potensinya didapat dari karyawannya yang merupakan Human Capital bagi perusahaan.
Pada prakteknya bagi perusahaan yang paling penting adalah setiap kayawannya diberi kesempatan mengeluarkan seluruh pengetahuan, keterampilan, kemampuannya dalam bentuk ide-ide yang langsung diungkapkan kepada para pengambil keputusan, dengan demikian terlihat bahwa mereka mampu mengeluarkan idenya tanpa harus terhalang oleh birokrasi organisasi dan perusahaan juga mampu memberikan kesempatan-kesempatan dengan tujuan agar pengetahuan pribadi menjadi pengetahuan publik dan pengetahuan tersembunyi menjadi eksplisit. Selanjutnya yang pasti bahwa ide-ide terbaiklah yang akan sampai kepuncak dan ide-ide itulah yang menjadi nilai tambah bagi perusahaan.
Berkaitan dengan nilai tambah yang diberikan karyawan kepada perusahaannya, mari kita petakan peran karyawan dan nilai tambah yang diberikan kepada perusahaan, sebagaimana table dibawah ini :
Sulit digantikan,nilai tambah rendah
Sulit Digantikan,nilai tambah tinggi
Mudah digantikan,nilai tambah rendah
Mudah digantikan,nilai tambah tinggi
Dari tebel diatas dapat dijelaskan bahwa karyawan yang terampil dan setengah terampil terdapat pada kuadran kiri bawah. Perusahaan mungkin memerlukan orang-orang seperti ini, mungkin banyak, namun kesuksesan perusahaan tidak tergantung pada mereka sebagai individu. Pada kuadran kiri atas, merupakan kumpulan karyawan yang telah belajar berbagai macam aktivitas dan keterampilan, tetapi tidak menjadi faktor utama. Misalnya pekerja pabrik yang trampil,sekretaris yang berpengalaman atau staff seperti auditing dan supervisor. Mereka mungkin sulit untuk digantikan dan melakukan pekerjaan pentingm namun memiliki nilai tambah yang rendah bagi pelanggan. Karyawan pada kuadran kanan bawah memiliki nilai tambah yang tinggii bagi pelanggan, namun sebagai individu mereka kurang berguna, serta mudah digantikan. Kebanyakan yang memiliki lavarage skill termasuk dalam golongan ini. Misalnya arsitek,dokter. Pada kuadran kanan atas, karawan atau orang-orang yang tidak tergantikan dalam perusahaan dan hampir tidak tergantikan sebagai individu. Sebagian barada pada pucuk pimpinan organisasi perusahaan,namun kebanyakan tidak. Mereka bisa saja ahli riset,tenaga penjual yang hebat, manajer proyek atau ahkan seniman seperti bintang film dan penyanyi.
Dalam kontek kuadran-kuadran diatas, maka yang berada pada kuadran kanan atas merupakan human capital perusahaan yang teridiri dari orang-orang yang memiliki kemampuan dan pengalaman dalam menciptakan produk dan jasa yang menjadi sumber berpindahnya pelanggan ke pesaing. Semakin besar intensitas human capital sebuah bisnis, yaitu semakin besar presentase pekerja yang sulit digantikan dan menghasilkan nilai tambah yang tinggi bagi pelanggan, semakin tinggi pekerja tersebut dapat menuntut upah atas jasanya, dan semakin kuat perusahaan dalam menghadapi pesaingnya,karena akan lebih sulit bagi para pesaingnya untuk menyamai keterampilan yang dimiliki perusahaan tersebut.
Sebagaimana yang terjadi saat ini banyak perusahaan mulai mengalami kegagalan dalam mempertahankan eksistensinya untuk terus berkompetisi dengan perusahaan lainnya, timbul pertanyaan bagaimana perusahaan satu bisa gagal sementara yang lainnya mampu survive padahal perusahaan tersebut bergerak pada bidang yang sama. Berkaitan dengan hal tersebut tentu ada hal yang menjadi kekuatan/keunggulan perusahaan untuk tetap survive, salah satu kekuatan dimaksud dan sulit ditiru oleh perusahaan lain adalah adanya budaya perusahaan yang dimuliki dan sangat mengakar dalam diri karyawan.
Budaya perusahaan sering disederhanakan pemahamannya menjadi shared value bagi anggota organisasi mengenai apa yang terbaik bagi mareka untuk mencapai sukses. Nilai adalah persetujuan apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Dalam budaya yang kuat, tersimpan persetujuan yang tinggi terhadap butir-butir nilai. Budaya yang lemah, yang berarti mempunyai derajat komitmen yang rendah dari anggota organisasi, relatif lebih mudah berubah. Dalam sebuah budaya perusahaan yang kuat hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan bisnis yang relatif konsisten. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Dalam sebuah budaya seperti itu,seorang eksekutif baru bisa saja dikoreksi oleh bawahannya,selain juga oleh bosnya,jika dia melanggar norma-norma organisasi.
Selanjutnya apa yang dimaksud dengan budaya perusahaan, banyak deskripsi mengenai budaya perusahaan itu tetapi dapat diambil sebuah kesepakatan atau kesimpulan bahwa Budaya Perusahaan mengacu kesuatu sistem makna/nilai bersama yang dianut oleh para karyawan sebuah perusahaan dan itu yang membedakan dari perusahaan-perusahaan lain. Sedangkan Nilai yang dianut bersama adalah Keyakinan dan tujuan penting yang dimiliki bersama oleh kebanyakan orang dalam kelompok,yang cenderung membentuk prilaku kelompok,dan sering bertahan lama,bahkan walaupun sudah terjadi perubahan dalam anggota kelompok
Ada beberapa riset yang dilakukan mengenai Budaya Perusahaan ini,dan yang paling baru mengemukakan bahwa ada 7 (tujuh) karakteristik primer berikut yang bersama-sama, menangkap hakikat dari sebuah Budaya Perusahaan :
1. Inovasi dan Pengambilan Resiko : Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko 2. Perhatian ke rincian : sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan) analisis dan perhatian kepada rincian 3. Orientasi Hasil : Sejauh mana manajemen lebih focus kepada hasil bukannya pada proses dan teknik yang digunakan untukmencapai hasil itu. 4. Orientasi Orang : Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam perusahaan itu. 5. Orientasi Tim : Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu 6. Keagresifan : Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai. 7. Kemantapan : Sejauh mana kegiatan perusahaan menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
Dalam prakteknya sehari-hari kekuatan budaya itu berhubungan dengan kinerja meliputi tiga gagasan :
Pertama adalah penyatuan tujuan. Dalam sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat,karyawan cenderung berbaris mengikuti penabuh genderang yang sama. Artinya tidak ada prestasi kecil dalam suatu dunia yang penuh dengan spesialisasi dan bentuk keragaman lain. “Kita bisa bayangkan cara menjalankan sebuah bisnis dewasa ini dengan budaya yang lemah atau tanpa budaya sama sekali; mengapa,kerena orang-orang bisa menuju keseratus penjuru yang berbeda”
Kedua adalah menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa. Kadang-kadang ditegaskan bahwa nilai-nilai dan prilaku yang dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja untuk sebuah perusahaan;rasa komitmen atau loyal selanjutnya dikatakan membuat orang berusaha lebih keras lagi. Melibatkan orang dalam pengambilan keputusan dan mengakui peran serta mereka merupakan contoh yang lazim.
Ketiga memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.
Sebagaimana yang dibahas pada tulisan sebelumnya mengenai kiat departemen SDM dalam menghadapi krisis, maka Budaya Perusahaan merupakan sesuatu yang sangat penting dimiliki oleh sebuah perusahaan, tanpa Budaya Perusahaan percayalah, sebuah perusahaan tinggal menunggu waktu saja untuk tertinggal dan tidak mampu berkompetisi.
Dalam situasi seperti saat ini dimana ketika harga BBM melambung naik tanpa mampu ditahan lagi dan kenaikan ini juga berakibat atau mempunyai efek domino terutama bagi perusahaan-perusahaan yang dalam melakukan operasinya sangat tergantung dari ketersediaan BBM (sebenarnya hampir semua perusahaan merasakan dampaknya).
Lalu bagaimana dengan para pengelola SDM perusahaan melihat kenaikan BBM dikaitkan dengan pola pengelolaannya terhadap SDM perusahaan, tentu harus ada upaya yang harus dilakukan oleh para manajer SDMsebagai tindakan kreatif dan inovatif untuk mendapatkan terobosan. Mereka harus menemukan cara yang tidak bertentangan dengan dengan ketentuan normatif,Wajar/layak, atau tidak lebih rendah dari aturan normatif dan yang penting lagi mampu menyelamatkan perusahaan.
Sebagai upaya melaksanakan perubahan maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah dengan memberikan penjelasan kepada seluruh jajaran perusahaan mengenai tindakan yang akan dilakukan terhadap karyawan berkaitan dengan kesulitan yang terjadi atau yang bakal terjadi dikemudian hari. Terutama kepada serikat pekerja apabila tindakan yang diambil tidakatau belum tercantum dalam kesepakatan kerja bersama (KKB) atau perlu ditambahkan pada KKB.
Ada sejumlah kiat yang bisa dilakukan oleh perusahaan terhadap karyawannya yaitu :
Akibat kenaikan BBM tentu saja biaya hidup karyawan akan naik sementara perusahaan belum bisa menaikan secara umum (general increase) gaji/upah mereka, hal yang biasa dilakukan perusahaan berkaitan dengan inflasi. Cara yang terbaik adalah dengan memberikan gaji ekstra yang berbentuk lump-sum sebesar 1 bulan gaji dan diberikan pada bulan tertentu yang memang dirasakan sangat dibutuhkan misalnya pada tahun ajaran baru (bulan Juli)
Pemberian Natura (sembako) terutama kepada karyawan-karyawan lapis bawah(yang paling membutuhkan dan biasanya jumlahnya banyak) untuk jangka pendek atau sampai perusahaan bisa pulih kembali.
Melakukan pemberhentian sementara (lay off) terhadap karyawan, yaitu merumahkan untuk lama waktu tertentu dengan memberikan gaji/upah hanya setengah (50%) dari besaran yang biasa diterima, namun tindakan ini dilakukan dengan syarat atau kriteria sebagai berikut :
-Tidak ada pekerjaanyang tersedia bagi karyawan;
-Manajemen memprediksi bahwa dalam waktu tertentuperusahaan bisa pulih kembali. (jangka pendek)
-Manajemen wajib memanggil kembali karyawan apabila sudah tersedia pekerjaannya.
-Bukan merupakan keinginan manajemen untukmelakukan PHK (termination)
Setiap hari tidak seluruh karyawan yang bekerja tergantung dari kebutuhan dan jumlahnya harus proporsional namun semua karyawan harus diberi kesempatan masuk bekerja kemudian jika perlu karyawan bekerja long shift saja. Sementara untuk gaji/upah sangat tergantung kemampuan perusahaan.
Memberlakukan cuti bersama terutama kepada karyawan yang belum mengambil cuti tahunannya.
Memberikan cuti diluar tanggungan, artinya kepada karyawan yang ingin mencoba bekerja diluar atau sekolah atau berkeinginan melakukan kegiatan lain diluar pekerjaannya yang sekarang, maka perusahaan memberikan kesempatan dengan lama waktu yang disepakati bersama. Untuk hal ini karyawan tidak diberikan gaji maupun fasilitas lainnya.
Dengan melakukan perubahan ini diharapkan para karyawan mampu memahami kondisi yang ada dan dapat menerima, walaupun ini terasa sangat berat. Mungkin ini suatu dilemma bagi perusahaan dan karyawan namun apabila sudah terbentuk budaya perusahaan yang baik tentu ini bukan sesuatu yang memberatkan, dan bagi semua karyawan perusahaan melakukan PHK adalah jalan terakhir yang akan diambil perusahaan karena sudah melakukan upaya-upaya dan tidak berhasil dan yang penting lagi bahwa PHK dilakukan dengan pola win-win solution.
Bahwa setiap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan tentu akan membawa dampak bagi karyawannya, baik positif maupun negative sehingga akan ada resistensi terhadap perubahan itu sendiri, namun yang terpenting dari itu adalah bagaimana kita mampu mengelola perubahan sehingga proses perubahan dapat berjalan dengan baik. Ada baiknya kita mengenal terlebih dahulu mengenai resistensi yang mungkin bakal terjadi pada saat proses perubahan itu berjalan. Ada 3 (tiga) jenis resistensi yang biasanya terjadi yaitu :
Tidak tahu (not knowing) bahwa prosesperubahan sedang berjalan.
Tidak mampu (not able) untuk mengikuti perubahan
Tidak mau (not willing) untuk melakukan perubahan
Selanjutnya apabila kita ingin melakukan perubahan pada perusahaan, ada beberapa prinsip mengenai perubahan yang menjadi acuan kita untuk merencanakan perubahan itu dan beberapa prinsip itu adalah :
Perubahan adalah sebuah proses yang dapat dimungkinkan (enabled)
Proses perubahan harus dikaitkan dengan tujuan bisnis
Membangun kapasitas untuk berubah adalah suatu urgensi strategic
Membangun kapasitas untuk berubah adalah suatu proses evaluasi
Proses-proses perubahan yang efektif membutuhkan sudut pandang organisasi secara sistematik
Proses perubahan melibatkan baik transisi organisasi maupun personal/individual
Perubahan prilaku adalah suatu fungsi dari suatu kebutuhan dan muncul pada tingkat emosional bukan intelektual
Resistensi pada perubahan adalah reaksi yang dapat diprediksi pada proses emosional dan bergantung pada persepsi individual mengenai situasi perubahan
CE best practices yang dimanfaatkan dengan baik dapat membantu sebagian besar proses perubahan yang berhasil
Strategi perubahan selalu bersifat situasional
Ada beberapa fase yang biasanya terjadi dan dialami oleh para pegawai, sehingga para pengelola harus sudah dapat mengantisipasi fase-fase ini.Fase- fase dimaksud adalah :
Ending – ketidakpastian – fase positif ; gembira, antisipasi
Fase negatif; bingung,frustrasi,menarik diri,mengingkari
Neutral Zone – Keraguan – fase positif ; kreativitas,inovasi
Fase negative; kecemasan,resistensi,bingung
Ada eksplore menuju beginning
Beginning – Komitmen – fase positif ; Energi tinggi,pencapaian,learning
Fase negative; Lega,tidak tahu,ambivalen
Pada fase endingada hal-hal yang perlu menjadi perhatian yakni
-Mengidentifikasi siapa yang akan terkena dampak “negative” perubahan
-Jangan kaget apabila orang-orang beraksi berlebihan
-Mengakui kemungkinan adanya dampak “negative perubahan secara terbuka dan simpatik
-Bersiap untuk menerima tanda-tanda keluhan
-Mengkompensasi mereka yang terkena dampak “negative “ perubahan
-Secara terus menerus memberikan informasi kepada karyawan (komunikasi)
-Mendifinisikan apa yang sudah berlaku dan yang tidak berlaku lagi
-Menghormati masa lalu
-Tunjukkan bahwa apa yang dulu dianggap penting akan tetap dilanjutkan
Fase Neutral zone :
-Menerima situasi yang baru sebagai hal yang biasa
-Mendefinisikan kembali situasi yang baru
-Membuat system sementara/transisi
-Memperkuat hubungan kerjasama di dalam kelompok
-Gunakan tim yang memonitor transisi perubahan
Fase Beginning
-Membangun awal yang baru:
1.Tujuan
2.Rencana
3.Gambaran masa depan
4.Bagian yang akan diperankan
-Memperkuat awal yang baru :
1.Konsisten
2.Memastikan keberhasilan yang cepat
3.Menyimbolkan suatu identitas baru
4.Merayakan keberhasilan
Dengan mengetahui dampak yang bakal terjadi pada para pegawai akibat adanya perubahan, maka bagaimana kita sebagai pengelola dapat mengantisipasi dampak tersebut sebagai bagian dari proses perubahan,
