Analisis Kebutuhan Pelatihan ( Training Need Analysis )

3

Written on 19.25 by Ed's-HRM

Dalam sebuah seminar yang membahas tentang dunia pelatihan pada sebuah perusahaan, seorang Manajer SDM mengatakan tentang betapa ia harus mencari formula kata-kata agar dapat menjelaskan kepada siapapun tentang kegunaan sebuah pelatihan. Sebuah penjelasan yang dapat diterima semua, hal ini karena ia sering mendapat pertanyaan dari atasan dan bagian lainnya mengenai efektivitas pelatihan yang diselenggarakan,walaupun mereka semua dapat memahami dan menyadari bahwa pelatihan memegang peranan penting bagi semua yang berada di perusahaan dan juga karir mereka, yang juga akan berdampak bagi kemajuan perusahaan itu sendiri.

Sesuatu yang tak dapat dipungkiri lagi bahwa program pelatihan merupakan salah satu pendekatan utama dalam pengembangan SDM pada sebuah perusahaan karena mempunyai nilai atau peran strategis, yakni terhadap keberhasilan operasi perusahaan di satu sisi dan keberhasilan karier karyawan di sisi yang lain.

Perusahaan selalu didorong untuk berpacu dalam kompetisi yang ketat,sehingga harus selalu memelihara dan meningkatkan kompetensi utamanya. Contohnya sebuah perusahaan pertambangan batubara terus dipacu untuk membuat sistim penambangan yang effisien dan effektif dalam upaya menurunkan ongkos produksinya, hal ini tentu saja untuk mengimbangi kompetitornya, dengan demikian maka salah satu cara yang diperlukan adalah upaya untuk peningkatan kemampuan karyawannya melalui sebuah program pelatihan.

Kembali pada seringnya muncul pertanyaan-pertanyaan yang biasanya diajukan manejemen kepada departemen HRD ketika diminta untuk menyusun suatu program pelatihan bagi karyawan, pertanyaan itu adalah: mengapa departemen HRD merasa yakin bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.

Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat peserta pelatihan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan (Diklat internal atau pun lembaga pelatihan di luar perusahaan) karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada peserta pelatihan. Oleh karena itu, HRD pasti akan sangat berhati-hati jika dalam menyusun program pelatihan. Meskipun harus diakui bahwa kegagalan peserta pelatihan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

Definisi

Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.

Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Diklat) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi peserta pelatihan sebagai individu maupun bagi perusahaan.

Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:

· memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan

· memastikan bahwa para peserta pelatihan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat

· memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu

· mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan

· memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan

· memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.

Beberapa Faktor

Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:

Alasan

Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan (baca: Training Manager/Officer yang mewakili HRD atau diklat) dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan. Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

Peserta

Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup peserta pelatihan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para peserta pelatihan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus. Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:

· apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh peserta pelatihan untuk dapat mengikuti pelatihan?

· apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki peserta pelatihan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?

· apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?

· bagaimana data demography para peserta pelatihan?

Pekerjaan

Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.

Materi

Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian hal ini tidaklah berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si peserta pelatihan. Hal yang mendasar untuk diketahui dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan peserta pelatihan dalam memahami materi tersebut.

Dukungan

Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para peserta pelatihan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik, mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb. Komitmen tersebut amat penting diperoleh mengingat bahwa pelatihan bukanlah sarana yang tepat untuk mengendalikan hal-hal yang tidak memiliki hubungan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Dengan perkataan lain pelatihan hanyalah merupakan sarana yang berguna untuk menghilangkan atau mengurangi adanya kesenjangan antara pengetahuan dan ketrampilan yang ada dengan yang diharapkan. Pelatihan tidak bisa dengan mudah dianggap sebagai sarana untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran pegawai, mengatasi PHk atau perampingan perusahaan, meningkatkan gaji dan menciptakan motivasi kerja pegawai di lapangan. Pelatihan juga tidak akan serta merta melahirkan standard kinerja yang diharapkan jika di tempat kerja sehari-hari tidak ada kriteria penilaian tentang standard kinerja tersebut. Selain itu pelatihan tidak bisa menggantikan peran manager ataupun supervisor dalam memberikan feedback kepada bawahannya. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan pelatihan si perancang program harus dapat memastikan bahwa pelatihan tidak akan disalahgunakan oleh pihak manajemen atau pun para manager/supervisor untuk melepaskan tanggungjawab atas ketidakberhasilan mereka dalam mengatasi permasalahan yang ada. Sebaliknya pelatihan harus dipandang sebagai sarana pendukung bagi keberhasilan pihak manajemen atau para manager/supervisor dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka. Tanpa adanya komitmen yang sungguh-sungguh dari pihak manajemen atau para manager/supervisor maka dapat dipastikan bahwa pelatihan hanya akan berjalan sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan saja.

Biaya

Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk peserta pelatihan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb. Salah satu cara yang cukup populer untuk menghitung untung rugi suatu pelatihan adalah dengan mengukur ROI.

Memilih Metode

Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu dipikirkan sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumber-sumber data tersebut diantaranya adalah:

· Riset atau survey (critical incidents research, working climate survey, customer service survey, dsb)

· Penilaian kinerja (performance appraisal)

· Perencanaan karir pegawai

· Perubahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi

· Perencanaan SDM

Jika faktor-faktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program pelatihan dapat memilih beberapa metode pengumpulan data sebagai berikut:

1. Kuestioner

2. Obervasi

3. Wawancara

4. Focus group

5. Regular meeting

6. Mempelajari data perusahaan

7. Mempelajari uraian jabatan

8. Membentuk kelompok pakar/penasehat

Dengan memperhatikan hal-hal yang telah diuraikan diatas, besar harapan kita semua bahwa program pelatihan yang akan kita susun dapat berlangsung sukses baik dalam pelaksanaannya maupun pada saat para peserta pelatihan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang di peroleh ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Meskipun mungkin tidak semua faktor diatas harus dianalisis (ada pelatihan tertentu yang tidak perlu menganalisis semua faktor), namun semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi si perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-peryaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. Selamat mencoba. Semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan para pekerja kita.

Career Coaching

0

Written on 20.42 by Ed's-HRM

Bingungkah anda merencanakan karier anda? Selain pilihan-pilihan pekerjaan yang masih dalam “rel” karier saat ini, juga tersedia alternatif karier “lompat pagar”. Karier “lompat pagar” mungkin saja masih terkait dengan pekerjaan saat ini, tetepi mungkin pula merupakan sesuatu yang sama sekali baru bagi anda.

Kemungkinan lompat pagar yang paling sering terjadi adalah penugasan oleh organisasi tempat kita bekerja. Organisasi berkembang pesat dan tersedia posisi baru dalam jalur karier yang baru pula. Kebetulan tidak ada orang yang ada dalam organisasi yang sebelumnya berada dalam jalur karir ini. Jika anda terpilih untuk menempati posisi baru, anda telah “lompat pagar” atas penugasan organisasi.

Dalam perjalanan karier setidaknya ada empat pola inti :

- dalam organisasi yang sama dan tetap pada jalur karier

- berpindah organisasi dengan jalur karier sama

- pindah jalur karier dalam organisasi yang sama

- pindah jalur karier sekaligus pindah organisasi.

Nah, dalam situasi macam ini, jangankan membuat perencanaan karier, merumuskan tujuan karier saja terasa sulit. Kita mengenal setidaknya terdapat tiga tonggak jaman berkaitan dengan perencanaan karier yang dapat kita jadikan rujukan : “naik kereta api”, “ naik bus jarak dekat “, dan “ naik ATV di gurun pasir “.

Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang meniti karier dapat diibaratkan naik kereta api jarak jauh. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan “duduk manis” sampai stasiun pemberhentian (pensiun). Perumusan tujuan karier cukup dilakukan sekali saja, dan berlaku untuk seumur hidup.

Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karier ibarat naik bus jarak dekat. Penumpang dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang berbeda-beda. Perubahan situasi yang cepat, acap memaksa kita untuk memiliki derajat fleksibelitas tertentu. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karier yang berbeda, tapi tujuannya harus jelas.

Bagaimana situasi karier abad keduapuluh satu ini? Kita seperti menaiki ATV (all terrain vehicle) di gurun pasir yang luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta maupun jalan yang dapat menuntun sekaligus mengharuskan kita pada suatu track tertentu. Kita dapat berkelana sesuka hati, dengan resiko tersesat atau berputar-putar. Kita dapat terjebak pada fatamorgana yang menimbulkan kelelahan mental (mental fatique). Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat, menawarkan seribu pilihan dan sejuta impian. Jika kita tidak pandai-pandai membawa diri, kita bisa berkelana menjelajahi karier tanpa batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karier bagi kita pada saat ini.

Menghadapi situasi semacam ini, alangkah baik jika mempunyai “cermin”. Cermin yang dapat memantulkan minat dan potensi kita, yang akan memandu merumuskan karier kita. Career Coaching!

Coaching memang berbeda dengan konseling (counseling). Konseling lebih berorientasi pada masa lalu dan lebih banyak membahas masalah pribadi sementara coaching lebih berorientasi kepada peningkatan performansi dan masa depan. Secara umum tujuan coaching dalam lingkungan kerja adalah peningkatan kemampuan. Caranya? “mengubah” situasi kerja menjadi situasi pembelajaran, terencana dan di bawah bimbingan yang tepat.

Dalam career coaching, seorang coach akan memandu anda untuk menggali segala fakta dalam diri anda yang terkait dengan karier. Bagaimana persepsi anda mengenai karier anda sekarang, tugas yang disukai, minat, cita-cita, lingkungan keluarga dan berbagai hal lain yang terkait dengan pengembangan karier.

Semua yang anda ceritakan akan “ditampung” dan diungkapkan kembali kepada anda secara sistematis. Kemudian anda diajak untuk merumuskan hasil yang akan dicapai, menggali peluang-peluang yang ada, merumuskan tindakan yang akan dilakukan, mangatasi serta hambatannya. Diharapkan anda lebih mempunyai insight terhadap karier anda dan dapat merumuskan tujuan karier, serta upaya pencapaiannya. Jadi apa yang telah dirumuskan bukanlah nasehat dari coach, tetapi merupakan refleksi dari keinginan, pendapat, cara pandang anda mengenai diri dan lingkungan anda yang terkait dengan pengembangan karier anda.

Perencanaan Karier

1

Written on 21.22 by Ed's-HRM

Ketika perusahaan ingin mendapat masukan mengenai mulai turunnya motivasi karyawan maka pihak perusahaan mencoba mengetahuinya dengan membagikan daftar pertanyaan atau questioner, dalam questioner tersebut pihak perusahaan memberikan pertanyaan seputar kegiatan dan ekspektasi karyawan terhadap perusahaan. Selama ini perusahaan telah berupaya terus menerus untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, namun peningkatan kesejahteraan ini tidak serta merta meningkatkan motivasi para karyawan, sepertinya mereka tidak tergerak untuk meningkatkan kinerja mereka. Dari jawaban yang mereka tuliskan, terungkap sebuah harapan dari para karyawan, bahwa mereka mendambakan sebuah penghargaan berupa kejelasan akan masa depan mereka di dalam perusahaan. Hal tersebut sangat berkaitan erat dengan penjelasan bahwa ketika seseorang memutuskan untuk memasuki dan berada di dalam sebuah perusahaan, tentunya dengan seperangkat aspirasi,minat,kemampuan dan potensinya dengan tujuan terpenuhinya segala kebutuhan terutama kebutuhan hidupnya. Sementara perusahaan sebagai organisasi mempunyai tujuan,sasaran,struktur organisasi, dan kesempatan untuk berkembang.

Tulisan diatas menyiratkan kepada kita, bahwa kebutuhan karyawan tidaklah sepenuhnya berupa materi, mereka juga membutuhkan sebuah penghargaan ketika mereka dengan segala kemampuannya berhasil memberikan kontribusi kepada perusahaan, tentunya setiap kontribusi yang diberikan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing bahkan dapat unggul dari perusahaan lainnya, tentu ini sebuah prestasi bagi karyawan tersebut, tetapi ketika itu terjadi apa yang akan mereka dapatkan jika mereka terus bertahan dan berprestasi di dalam perusahaan.

Ada tujuan perusahaan ada juga tujuan karyawannya, antara kedua tujuan tersebut di atas seyogyanya berinteraksi sehingga terjadi proses penyesuaian, yang akan menimbulkan kepuasan dalam bekerja bagi karyawan,sedangkan bagi perusahaan ketika sasaran yang ingin dicapai dapat terealisasi yaitu proses kegiatan perusahaan berjalan effektif dan perusahaan mengalami kemajuan, maka sewajarnya terjadi kesesuaian (matching) satu sama lain agar tujuan masing-masing dapat tercapai. Itulah gambaran ideal hubungan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan. Persoalannya adalah bagaimana bentuk dari proses penyesuaian ini dan salah satu yang kemudian dikembangkan adalah dengan membuat proses perjalanan kerja bagi karyawan didalam perusahaan yang kemudian kita sebut sebagai Karier karyawan. Dengan demikian yang perlu dibuat oleh perusahaan adalah pola atau system karier sementara karyawan harus mampu membuat Perencanaan karier .

Pengertian dari perencanaan karier sering membuat orang bingung, karena istilah ini selalu dikaitkan bahwa yang menyiapkan perencanaan karier adalah perusahaan, padahal perencanaan karier sangat tergantung dari karyawan itu sendiri, merekalah sebenarnya yang tahu mau kemana besok dan mau jadi apa, sementara perusahaan hanya wajib memfasilitasinya agar perencanaan karier sesorang dapat terwujud di dalam perusahaan. Sebagai ilustrasi saja, dapat dijelaskan bahwa perusahaan membuat banyak jalan dengan berbagai tujuan dan sementara itu karyawan dipersilahkan untuk memilih tujuan dan jalan masing-masing, dan apakah karyawan dapat mencapai tujuannya, yang mungkin merupakan cita-citanya, tentu sangat tergantung dari karyawan itu sendiri untuk membuat prestasi. Dan sebagai tambahan kita bisa melihat tabel dibawah ini :

Pola karier

Perencanaan karir

- Kebutuhan masa depan

- Jenjang karir

- Penelaahan potensi individu

- Mengkaitkan kebutuhan/kesempatan dengan keinginan/kebutuhan individu

- Koordinasi dan audit sistim karir

- Pengenalan diri : kemampuan dan minat-minat

- Membuat sasaran : hidup dan kerja

- Perencanaan untuk mencapai sasaran

- Alternatif-alternatif di dalam atau diluar organisasi

- Jenjang karir, di dalam atau di luar organisasi

Dengan adanya pola atau system karier yang jelas maka setiap karyawan sudah dapat merencanakan kariernya dari awal sampai nanti ketika akan menjalani pensiun, tentu bagi karyawan yang berprestasi akan lebih cepat mendapatkan tujuan kariernya, dibandingkan mereka yang biasa-biasa saja. Hal ini juga sesuai dengan apa yang dikemukan oleh pakar SDM yaitu Mondy, menurut beliau melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.

Tidak semua orang mampu merencanakan dan merealisasikan kariernya, tentunya dengan berbagai alasan, untuk itu tindakan apa yang harus dilakukan agar terus mampu berkarier, para eksekutif yang berhasil tidak mengandalkan orang lain untuk mengelola karir mereka. Mereka lebih mengutamakan kerja keras dan kemampuan dalam meraih kesempatan. Senada dengan ini, kemandegan karir seseorang sering disebabkan oleh kepasifan orang tersebut dalam mengelola karirnya. Jika Anda merasa dikecewakan perusahaan karena telah bertahun-tahun bekerja, sementara promosi atau peningkatan karir tidak kunjung datang, Anda perlu lebih aktif memanajemeni karir melalui tiga tindakan berikut ini.

Pertama, menganalisis dan meningkatkan kompetensi Anda.

Kompetensi di sini berarti mempunyai kemampuan dan sikap yang matang, bukan hanya mempunyai masa kerja yang paling lama. Misalnya, Anda seorang supervisor yang telah menduduki posisi tersebut bertahun-tahun dan tidak juga naik jabatan atau pangkat. Anda perlu introspeksi diri: apakah Anda telah berfungsi sebagai supervisor yang baik? Apakah Anda mempunyai kemampuan teknis dalam bidang anda, mampu memimpin bawahan serta mengambil keputusan secara tepat? Apakah sikap anda menunjukkan sikap seorang pemimpin yaitu penuh inisiatif, dapat menjadi teladan dan dapat bekerjasama dengan baik?

Kedua, mengembangkan diri ke arah pemilikan persyaratan jabatan yang diinginkan.

Seorang karyawan yang mampu melaksanakan tugas-tugasnya saat ini belum dapat dipastikan bahwa ia akan berhasil menangani pekerjaannya mendatang. Oleh karena itu, agar muncul sebagai karyawan yang berpotensi dipromosikan ia harus mengembangkan diri untuk dapat memiliki persyaratan tersebut. Seseorang dapat meningkatkan diri melalui pelatihan, bahan bacaan maupun dengan mempelajari pengalaman orang-orang sekitarnya yang telah berhasil. Jika memungkinkan ia dapat secara langsung belajar dari atasannya (mentoring) teknik-teknik yang ingin ia kembangkan. Jadi, bila Anda ingin meraih posisi tertentu, Anda harus menjadi orang yang paling siap menduduki posisi tersebut karena dengan demikian atasan Anda akan melihat bahwa Andalah orang yang paling tepat untuk dipromosikan.

Ketiga, menciptakan nilai tambah (plus) untuk memperlancar jalan ke posisi yang diinginkan.

DR. Schwartz (The Magic of Thinking Big) menyatakan bahwa salah satu rahasia keberhasilan adalah kebiasaan bertindak sebagai pengambil inisiatif atau sukarelawan. Misalnya: seorang wiraniaga sebuah perusahaan farmasi menemukan kelemahan perusahaannya yaitu tidak mempunyai data-data tentang konsumen pengguna obat. Ia kemudian membicarakan perlunya penelitian tentang pasar kepada semua orang. Mula-mula ia tidak didengar, tetapi ia benar-benar terobsesi oleh gagasannya sehingga memberanikan diri menemui pimpinan perusahaan. Ia minta ijin untuk menyiapkan laporan bulanan tentang fakta-fakta pemasaran obat dari berbagai sumber. Wiraniaga ini terus melakukan hal tersebut sampai akhirnya manajemen dan wiraniaga lain merasa benar-benar tertarik. Setahun kemudian ia memulai penelitian pasar dan dibebaskan dari tugas-tugas rutin. Lima tahun berikutnya sang wiraniaga menjadi direktur penelitian pasar di perusahaan menengah tersebut.

Perusahaan dapat memfasilitasi agar karir Anda berjalan dengan baik, tetapi Andalah yang menentukan kelancaran karir Anda.

Job Tender

0

Written on 21.01 by Ed's-HRM

Ketika mulai bekerja disebuah perusahaan manufaktur dan diberi tugas mengelola personil, maka seperti biasa, yang pertama menjadi perhatian adalah tingkat disiplin karyawan, hal ini dilakukan agar kita mendapat input dalam proses pengelolaan personil. Dari data yang ada, selain tingkat disiplin, dapat terlihat juga tingkat turn over yang menurut pengamatan sangat tinggi sekali. Turn over yang tinggi memperlihatkan ada sesuatu yang harus dibenahi atau paling tidak kita dapat mengevaluasi penyebabnya, sehingga kita dapat membuat yang solusi yang tepat, dalam menurunkan turn over ini. Dari hasil evaluasi mengenai turn over ini, terlihat jelas bahwa yang paling tinggi, terjadi pada jabatan tertentu saja, hal ini disebabkan juga karena ketatnya persaingan pada industri yang sama, sehingga kecenderungan orang untuk “lompat pagar” akan jadi tinggi. Ada beberapa solusi, untuk hal ini yaitu bagaimana kita mampu mengembangkan SDM yang ada kemudian melakukan Job Tender. Jika kegiatan merupakan sesuatu yang asing atau belum pernah kita ketahui sebelumnya maka untuk lebih jelasnya, mari kita tinjau bahasan mengenai Job Tender itu.

Bagi banyak perusahaan baik itu yang dikelola swasta maupun yang dikelola oleh Negara seperti Badan Usaha Milik Negara (BUMN), akan banyak mengalami tuntutan perubahan baik internal maupun eksternal dalam rangka mengantisipasi adanya perubahan yang cepat dari lingkungan, misalnya yang berkaitan dengan teknologi Informatika dan jasa yang hampir dapat dikatakan selalu berubah dengan berjalannya waktu, dengan demikian perusahaan juga perlu untuk mengantispasinya dengan menyesuaikan kebutuhan akan Sumber Daya Manusia yang andal, sesuai bidang masing-masing.

Salah satu cara untuk mengisi kebutuhan akan Sumber Daya Manusia yang andal dan perlu dibudayakan dalam perusahaan adalah melakukan rekrutmen internal dibandingkan dengan rekrutmen eksternal dalam pengisian posisi-posisi kosong. Seringkali,pengertian mengenai rekrutmen internal dikacaukan dengan staffing internal yang juga meliputi : promosi,tranfer, dan demosi. Keputusan-keputusan sehubungan kegiatan staffing internal tersebut sering dibuat tanpa ada partisipasi aktif dan sukarela dari para karyawan. Sebaliknya,rekrutmen internal selalu melibatkan partisipasi aktif dan sukarela dari para karyawan.

Salah satu kreativitas dalam rekrutmen internal adalah Job Tender, jabatan yang ada di”tender”kan diantara para karyawan sehingga bersifat transparan dan merujuk pada fairness principle dalam pengelolaan SDM. Para kandidat yang tersaring dipanggil menghadap panelis untuk dinilai.

Dalam dunia rekrutmen internal,langkah mirip seperti ini dikenal dengan istilah Job Posting Program,sebagai salah satu cara untuk melakukan rekrutmen internal. Sebagai bagian dari proses rekrutmen internal Job Posting Program menginformasikan kepada karyawan mengenai adanya Job Opening yang belum terisi serta kualifikasinya. Pengumuman tersebut mengundang karyawan memiliki kualitas yang dibutuhkan untuk mendaftar. Kualifikasi dan berbagai persyaratan yang dicantumkan biasanya diturunkan dari informasi analisis jabatan. Dan melalui nominasi diri sendiri atau rekomendasi dari atasan,karyawan yang tertarik dengan kesempatan tersebut melaporkan diri kepada departemen SDM dan mendaftarkan diri.

Tujuan dari Job Posting adalah mendorong karyawan untuk mencari kesempatan promosi dan transfer yang akan membantu departemen SDM memenuhi kebutuhan internal organisasi. Dari sisi karyawan,akan memberikan kesempatan bagi mereka untuk mencari pekerjaan yang lebih memberikan kepuasan atau lebih dapat memenuhi tujuan pribadi mereka.

Dalam pelaksanaannya, rekrutmen internal ini memiliki unsur-unsur positif bagi organisasi,tetapi juga dapat menimbulkan dampak negatif. Oleh karena itu,biasanya penggunaan rekrutmen internal digabungkan dengan rekrutmen eksternal.

Melalui rekrutmen internal,organisasi mendapatkan keuntungan karena memiliki pengetahuan yang luas mengenai kekuatan dan kelemahan kandidat. Dengan menggunakan pengetahuan tersebut,organisasi akan memiliki keyakinan yang lebih besar terhadap kemampuan karyawan dalam mendukung tercapainya sukses di masa mendatang.

Kandidat memiliki pengetahuan yang cukup tentang kegiatan dan budaya organisasi sehingga proses orientasinya relatif lebih mudah dan lebih cepat dijalankan.

Moral dan motivasi karyawan akan meningkat karena mereka melihat bahwa organisasi/perusahaan memberikan perhatian “lebih”,terutama dalam kaitannya pada peningkatan karier. Disamping itu,hubungan antara employer dan employee akan lebih didasarkan pada trust.

Dari segi ekonomi,rekrutmen internal akan menghemat biaya rekrutmen dan dapat meningkatkan return on investment organisasi dengan adanya pemamfaatan kemampuan SDM yang dimiliki secara optimal.

Sisi negatif dari rekrutmen internal adalah karyawan dapat saja dipromosikan pada posisi yang sebenarnya melebihi kemampuan yang dimilikinya,sehingga kinerja yang diharapkan meningkat tidak terjadi. Selain itu, karyawan yang gagal dalam rekrutmen internal ini bisa saja menurun motivasinya kerjanya.

Job Tender bermaksud meniupkan angin keterbukaan dan semangat berkompetisi dalam suasana fair. Tetapi harus diciptakan prakondisi psikologis bahwa “kekalahan” adalah hal yang biasa. Persiapan psikologis ini perlu agar tidak menjadi bumerang bagi organisasi karena menurunnya motivasi calon yang gagal. Perlu diwaspadai pula bahwa dalam penilaian secara panel dapat timbul bias karena penilaian yang bersifat “sesaat”. Kemampuan melakukan presentasi jadi sangat menentukan,padahal belum tentu mencerminkan kemampuan yang sebenarnya.

Langkah-langkah evaluasi perlu dilakukan. Evaluasi kualitas rekrutmen internal tidak hanya difokuskan pada derajat partisipasi yang ditunjukkan oleh para karyawan dan pada mutu karyawan yang berpartipasi,tetapi juga aspek-aspek lain yang berpengaruh dalam keseluruhan proses. Selain itu, pengaruh rekrutmen internal terhadap moral karyawan juga harus dianalisis,meskipun hal ini sulit dideteksi dan perlu waktu yang relatif agak lama.

Tujuan utama diadakannya evaluasi ini tidak cuma untuk mengukur mutu metodenya saja,tetapi juga untuk meningkatkan keterlibatan para karyawan. Diharapkan hal ini dapat menumbuhkan perasaan memiliki organisasi dan perasaan bahwa mereka adalah bagian dari organisasi. Juga,evaluasi rekrutmen internal ini diharapkan dapat meningkatkan kepedulian para karyawan terhadap sistem manajemen yang ada dan bagaimana memperbaikinya.

Hasil evaluasi dapat digunakan sebagai masukan bagi perbaikan metode ini secara berkesinambungan,yang akan membawa ke tingkat akurasi yang makin tinggi dan manfaat yang lebih besar bagi organisasi.

Kesimpulan akhir dari bahasan ini adalah bahwa kita tidak akan pernah menemukan suatu sistem yang sempurna, selalu akan ada sisi positif dan negatifnya, namun jika kita berani mencobanya, kita akan tahu dan akan menemukan cara untuk meminimalkan sisi negatif dan berjalan menuju arah untuk mendekati sempurna atau dalam keseharian kita, disebut perbaikan yang berkelanjutan (Process Improvement).

Pemimpin

0

Written on 00.21 by Ed's-HRM

Sebuah kalimat yang kerap terdengar dalam dunia militer adalah jika pasukan gagal dalam menghadapi musuh dimedan tempur, maka kegagalan itu bukan kesalahan prajuritnya tetapi itu karena kesalahan komandan atau pimpinan pasukan itu. Demikian juga ketika sebuah perusahaan tidak dapat berkembang bahkan tidak mampu bersaing, maka dalam keadaan demikian, bukan karena kesalahan karyawannya tetapi itu adalah kegagalan pimpinan perusahaan dalam mengelola perusahaan itu. Dua contoh itu memberikan pengertian bahwa keberhasilan sebuah organisasi dalam hal ini sebuah perusahaan sangat tergantung dari kemampuan pimpinan perusahaan dalam menjalankan roda organisasi itu.

Menjadi pemimpin itu tidaklah mudah, jika dalam dunia militer dan kepolisian Republik Indonesia, untuk menjadi seorang pimpinan di dua lembaga tersebut, haruslah mereka yang telah dicalonkan dan dipersiapkan terlebih dahulu, kemudian mereka diwajibkan untuk mengikuti pendidikan secara bertahap dan berjenjang. Apa yang diterapkan didalam dunia militer dan kepolisian, menjelaskan kepada kita bahwa menjadi pimpinan di dua lembaga tersebut, dibentuk melalui tempaan-tempaan yang terorganisir dan terstruktur rapi, yang disesuaikan dengan kerangka tujuan dari organisasi dimaksud, yang kemudian tempat mereka dibentuk lebih dikenal sebagai “kawah Candradimuka”. Sementara itu, ada juga seorang pimpinan yang muncul bukan karena tempaan secara formal seperti dalam dunia militer, namun karena pengalamannya dalam berorganisasi. Disisi yang lain, ada seorang pimpinan yang memang dilahirkan ke dunia untuk menjadi seorang pemimpin, mereka ini dibentuk oleh keadaan atau situasi pada saat itu, yang kemudian secara tiba-tiba muncul dan memimpin kelompoknya atau ada juga seseorang yang mampu tampil dengan kharisma tertentu atau yang disebut pemimpin Kharismatik.

Ketika seseorang memutuskan ( baik secara sadar atau tidak ) untuk mengikuti kepemimpinan orang lain, maka keputusan itu didasarkan kepada karakter atau kemampuan orang tersebut. Mereka ingin memastikan apakah seseorang itu pantas mereka ikuti, atau apakah orang itu memiliki kemampuan untuk membawa mereka pada keberhasilan. Sementara itu, tidak sedikit orang yang gagal ataupun menderita ketika tahu bahwa ternyata dalam realitasnya para pimpinan organisasi, tidak membawa mereka kearah yang positif namun sebaliknya, mereka mendapatkan penderitaan. Tetapi tulisan ini tidak akan membahas tentang keberhasilan atau kegagalan, namun bagaimana seorang pimpinan mampu mempengaruhi orang lain sehingga dengan suka rela bergabung dalam sebuah organisasi.

Tentu ada banyak pertimbangan namun kali ini kita akan memusatkan perhatian pada hal-hal untuk mengetahui macam-macam karakter atau sifat yang membuat orang mau mengikuti kepemimpinan orang lain, dan karakter-karakter atau sifat itu sebagaimana dibawah ini :

1--Integritas.

Integritas adalah melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang anda katakan maka itu akan anda lakukan Integritas membuat anda dapat dipercaya, maka integritas akan membuat orang lain mengandalkan anda. Integritas adalah penepatan janji-janji anda. Satu hal yang membuat sebagian besar orang enggan mengikuti anda adalah bila mereka tak sepenuhnya merasa yakin bahwa anda akan membawa mereka menuju ke tujuan yang anda janjikan.

Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang mempunyai integritas? Bila ya, maka anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

2--Optimisme.

Takkan ada orang yang mau mengikuti anda bila anda memandang suram masa depan. Mereka hanya mau mengikuti seseorang yang bisa melihat masa depan dan memberitahukan pada mereka bahwa di depan sana terbentang tempat yang lebih baik, dan mereka dapat mencapai tempat itu. Apakah anda melihat gelas itu separuh kosong? Bila ya, anda adalah seorang pesimis. Apakah anda melihat gelas itu separuh berisi? Bila ya, anda adalah seorang optimis. Apakah anda melihatnya sebagai segelas penuh; yaitu separuh berisi air dan separuh lagi berisi udara? Maka anda adalah seorang yang super optimis.

Apakah anda dikenal sebagai seorang yang optimis? Bila ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

3--Menyukai perubahan.

Pemimpin adalah mereka yang melihat adanya kebutuhan akan perubahan, bahkan mereka bersedia untuk memicu perubahan itu. Sedangkan pengikut lebih suka untuk tinggal di tempat mereka sendiri. Pemimpin melihat adanya kebaikan di balik perubahan dan mengkomunikasikannya dengan para pengikut mereka. Jika anda tidak berubah, anda takkan tumbuh.

Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang memicu perubahan? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

4--Berani menghadapi resiko.

Kapan pun kita mencoba sesuatu yang baru, kita mengambil resiko. Keberanian untuk mengambil resiko adalah bagian dari pertumbuhan yang teramat penting. Kebanyakan orang menghindari resiko. Karena itu, mereka bukan pemimpin. Para pemimpin menghitung resiko dan keuntungan yang ada di balik resiko. Mereka mengkomunikasikannya pada pengikut mereka dan melangkah pada hari esok yang lebih baik.

Apakah anda dikenal sebagai seorang yang berani mengambil resiko? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

5--Ulet.

Kecenderungan dari pengikut adalah mereka menyerah saat sesuatunya menjadi sulit. Ketika mereka mencoba untuk yang ke dua atau ke tiga kalinya dan gagal, mereka lalu mencanangkan motto, "Jika anda gagal di langkah pertama, sudahlah menyerahlah dan lakukan sesuatu yang lain." Jelas saja mereka melakukan itu, karena mereka bukan pemimpin. Para pemimpin itu tahu apa yang ada di balik tembok batu, dan mereka akan selalu berusaha menggapainya. Lalu mereka mengajak orang lain untuk terus berusaha.

Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang ulet, tangguh, dan berdaya tahan tinggi? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

6--Katalistis.

Seorang pemimpin adalah seseorang yang secara luar biasa mampu menggerakkan orang lain untuk melangkah. Mereka bisa mengajak orang lain keluar dari zone kenyamanan dan bergerak menuju tujuan mereka. Mereka mampu membangkitkan gairah, antusiasme, dan tindakan dari para pengikut. Apakah anda dikenal sebagai seseorang yang mampu menggerakkan orang lain? Jika ya, anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

7--Berdedikasi/komit.

Para pengikut menginginkan seseorang yang lebih mencurahkan perhatian dan komit ketimbang diri mereka sendiri. Pengikut akan mengikuti pemimpin yang senantiasa bekerja dan berdedikasi karena mereka melihat betapa pentingnya pencapaian tugas-tugas dan tujuan. Apakah anda dikenal sebagai seseorang punya dedikasi dan tetap komit? Jika ya, tentu anda layak menjadi seorang pemimpin yang luar biasa.

Setelah membaca tujuh point diatas, yang manakah atau pada point keberapa, posisi anda, jika demikian anda adalah seorang pimpinan, jika belum atau tidak ada dalam point-point diatas, maka belajarlah untuk membentuknya, memang menjadi pimpinan itu tidak mudah, walaupun itu sebatas sebagai pemimpin keluarga.

Mutasi

1

Written on 02.41 by Ed's-HRM

Seorang teman saya, sebutlah namanya Badu, beliau ini sudah cukup lama bekerja disebuah perusahaan ternama, dimana perusahaan ini mempunyai kantor pusat di Jakarta.

Badu mengeluh tentang masa depannya di perusahaan, ia merasa disisihkan dari rekan-rekan lain sehingga harus pindah dari kantor Pusat ke kantor perwakilan di daerah lain, yang dianggapnya terlalu jauh dari Jakarta. Lain halnya dengan satu kawan saya yang lain, beliau ini merasa terhormat bisa pindah ke kantor Pusat di Jakarta, dan merasa perusahaan berpihak dan seolah sangat perhatian kepadanya. Sebenarnya kedua teman saya ini, mempunyai reputasi yang hampir sama, baik dari sisi kemampuan/skill maupun manajerialnya, namun ketika keduanya di tukar tugas maka muncul perbedaan pendapat didalam diri keduanya, mengenai keputusan perusahaan tersebut.

Kejadian diatas, merupakan sebuah gambaran mengenai sebuah kebijakan perusahaan untuk memberikan pengalaman kepada para karyawannya, sekaligus sebuah program pengembangan SDM perusahaan, selain perubahan berdasarkan lokasi, perubahan dapat juga dilakukan untuk berbagai tugas yang berbeda dan dapat saja ke jenjang yang lebih tinggi atau rendah (jika lebih rendah, maka mutasi ini merupakan hukuman). Perubahan tugas baik berdasarkan lokasi maupun tugas yang berbeda serta jenjang yang berbeda, dalam keseharian kita disebut dengan Mutasi. Sedangkan bila terjadi perubahan lokasi dengan tugas yang sama serta jenjang yang sama juga, disebut Rotasi

Sebenarnya apakah makna mutasi dalam manajemen Sumber Daya Manusia ? Seringkali mutasi diartikan secara negatif dan dikaitkan dengan kinerja yang kurang baik. Akibatnya,terjadi kerancuan persepsi dan aplikasi mutasi dalam kehidupan berorganisasi.

Untuk dapat memanfaatkan mutasi secara optimal bagi pengembangan perusahaan,perlu kiranya kita bersama-sama mengkaji kembali arti dan pemanfaatan mutasi secara mendalam bagi kepentingan organisasi dan individu. Mutasi dapat kita bagi dalam tiga golongan terutama berdasarkan tujuannya.

Pertama,mutasi umumnya dilakukan dengan tujuan utama memberikan kepada seorang individu suatu exposure,kesempatan untuk terlibat secara langsung dan mengumpulkan pengalaman-pengalaman nyata dalam suatu bidang yang baru. Hal ini,yang mempunyai nada serupa dengan rotasi,akan melatih seorang individu untuk mempunyai tingkat kepekaan yang lebih tinggi. Baik di dalam kaitannya dengan sikap membawakan diri,mendalami kompleksitas permasalahan dalam disiplin tertentu hingga membina network yang lebih luas. Contoh yang klasik adalah jika seseorang yang mempunyai fungsi lini dan membawahkan sepasukan anak buah,dimutasikan ke posisi staf yang tidak mempunyai bawahan,namun harus banyak berhubungan dengan beberapa pihak luar. Dalam kasus seperti ini,agar berhasil pada posisinya yang baru,haruslah terjadi perubahan sikap dan pola kerja yang bermakna. Pengalaman ini tentunya akan sangat berharga jika ia nanti dipromosikan sebagai atasan.

Mutasi diatas juga memiliki pengaruh positif pada usaha penciptaan keterpaduan setiap bagian dalam organisasi.Pengalaman dimutasikan dan pendalaman mengenai hal-hal penting dan tanggung jawab di posisi yang lain menumbuhkan adanya sudut pandang holistik terhadap kepentingan organisasi. Disamping itu,pengalaman yang diperoleh mendukung terciptanya lingkungan kerja yang lebih kooperatif. Penghargaan terhadap lingkup aktivitas dan usaha kelompok-kelompok kerja atau bagian lain dalam organisasi tumbuh dari dalam dan membentuk ikatan antar bagian yang secara psikologis lebih kuat.

Kedua,mutasi juga dapat dilakukan dengan tujuan memberi peringatan atau hukuman bila individu dianggap telah melakukan kesalahan. Hal ini juga dilakukan jika seseorang kurang dapat diterima oleh suatu kelompok, yang dapat mengganggu kelancaran kerja kelompok tersebut. Jadi,jenis mutasi ini mengharap agar individu yang bersangkutan mawas diri dan diharapkan mempunyai kinerja yang lebih tinggi di tempatnya yang baru.

Mutasi golongan ini mempunyai suatu tingkat risiko dan biasanya dilakukan jika organisasi menghormati dan berfikir,bahwa individu yang bersangkutan layak diberi kesempatan dan peluang lebih lanjut. Jika mutasi ini dilakukan dengan semangat yang positif dan diterima dengan keikhlasan oleh si individu yang dimutasikan,acapkali membawa hasil yang sangat bernilai di kemudian hari.

Bagi kelompok yang ditinggalkan,mutasi ini memperbesar peluang untuk dapat lebih produktif. Selain itu,mutasi yang dialami salah seorang anggota meningkatkan motivasi kerja anggota kelompok lainnya untuk paling tidak mempertahankan kinerja mereka pada level standar.

Jadi sebenarnya,mutasi ini tidak hanya memberikan peringatan positif kepada individu yang bersangkutan,tetapi juga bagi anggota organisasi yang lainnya. Untuk melaksanakannya diperlukan adanya pendekatan individual yang tepat dan antara lain perlu disesuaikan dengan norma dan nilai yang hidup dan mendominasi kelompok tempat individu itu bekerja serta memperhatikan pula tipe atau karakter individu yang bersangkutan.

Teknik pelaksanaannya juga perlu dikaji lebih secara mendalam karena dampak dari teknik yang kurang mengena dapat menimbulkan ketakutan ataupun kekacauan di lingkungan kerja individu itu. Apabila tidak dikelola secara benar,pelaksanaan mutasi golongan ini dapat menurunkan derajat kepercayaan karyawan terhadap perusahaan dan dapat mempengaruhi komitmen pada pekerjaan secara keseluruhan.

Ketiga,mutasi juga dapat dilakukan dengan tujuan preventif,yaitu dengan tujuan mencegah timbulnya penyimpangan dalam perusahaan. Misalnya mutasi dilakukan secara rutin kepada para pemegang jabatan yang rawan terhadap terjadinya kolusi dengan pihak lain,seperti posisi di bagian pembelian.

Apabila dikaji secara mendalam,mutasi merupakan alat yang amat bermanfaat,baik dari sisi pengembangan kemampuan individu maupun perencanaan karier. Selain itu,mutasi merupakan sarana strategis dalam upaya menegakkan disiplin,semangat kerjasama,serta mendukung upaya pencegahan penyimpangan.

Kebijaksanaan untuk melakukan mutasi bersama dengan perencanaan strategis SDM merupakan beberapa sendi-sendi utama dalam memanajemeni SDM. Hal ini bahkan mempunyai nilai tambah tersendiri dalam mengelola organisasi yang lebih besar dan kompleks,seperti sebuah perusahaan holding.